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Ottimizzare il Circolante per aumentare il Cash Flow

M i sono arrivate diverse richieste su un mio post di qualche tempo fa, dal titolo “Migliorare il Cash Flow”; le richieste riguardano soprattutto il Capitale Circolante Netto(CCN), l’utilità di ridurlo ai minimi termini e il concetto di “ciclo del circolante”.

Provo a chiarire meglio i concetti: il Capitale Circolante Netto è dato dalla somma algebrica dei conti riferibili a:

  • crediti verso Clienti;
  • scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti;
  • debiti verso fornitori.

Questo significa che se il mio CCN è positivo mi troverò nella condizione di avere molti crediti (e/o molte scorte), e pochi debiti; significa anche che la mia liquidità si troverà, in qualche modo, immobilizzata in mano ai Clienti o nel magazzino. La conseguenza ovvia, in questo caso, è che mi dovrò rivolgere alla banca per finanziare l’attività.

E’ una situazione pericolosa, perché è probabile che l’azienda produca — economicamente — degli utili ma che finanziariamente non abbia la possibilità di far fronte a debiti e pagamenti, non ha raggiunto, cioè, l’equilibrio finanziario necessario (vedi anche il mio eBook “Guida al Controllo di Gestione per le PMI”.

La situazione ideale, dunque, sarebbe quella di avere un CCN negativo, cioè che produce cassa di per sé (vale a dire, incassi immediati, magazzino a zero e pagamenti lunghi). Per chiarire bene questo punto facciamo un esempio: supponiamo che ci sia la possibilità di produrre e vendere un prodotto che ci offre un margine di contribuzione di € 100 con pagamento a 90 giorni, oppure di concludere un affare sullo stesso prodotto con un margine di contribuzione di € 85 ma con pagamento a 30 giorni. Supponiamo anche che i costi variabili (TVC) riferibili a questo prodotto siano pari a € 40, che abbiamo in banca solo € 80 e che, essendo in presenza di un “vincolo di cassa” si possa produrre un altro prodotto solo nel momento in cui si è monetizzata la vendita precedente.

Vediamo lo sviluppo di questa ipotesi:

Come si può vedere dall’immagine, la soluzione che di partenza offre una minore marginalità si rivela, invece, estremamente conveniente (produce 12 volte il margine dell’altra soluzione!) grazie alla rapidità di rientro del capitale e alla possibilità di reimpiegarlo nel ciclo. Perciò attenzione: una cosa è il profitto, un’altra cosa la Cassa! Se si hanno margini di contribuzione importanti, il fabbisogno finanziario non dovrebbe (il condizionale è d’obbligo) risentirne più di tanto; ma se i margini sono tirati, la gestione del CCN è davvero fondamentale se si vuole evitare di dover cedere sotto il peso degli oneri finanziari.

© 2014 Brunello Menicucci

Ma dove vai, se una Value Proposition non ce l’hai?

In un mondo sempre più competitivo, sia a livello degli affari che a livello personale, diventa fondamentale avere delle certezze, pur consapevoli che queste non durano in eterno e che periodicamente è necessario rivedere le proprie posizioni.

Nel mondo del business, dove tutto è fluido, si può fare chiarezza — e di conseguenza avere delle certezze, in alcune aree specifiche: fra queste vi è sicuramente la nostra offerta, cioè la Value Proposition (VP). La VP rappresenta l’anello di congiunzione fra i prodotti e/o servizi che offriamo e i bisogni, le esigenze dei nostri Clienti.

Di solito le aziende tendono a “offrire” i propri prodotti e servizi senza troppe riflessioni, nella convinzione di non voler limitare il proprio raggio di azione. Mossa sbagliata! Vediamo perché:

Prima di tutto chiariamo che non è possibile accontentare tutti. Se accettiamo questo presupposto, la logica conseguenza è che bisogna definire quali Clienti vogliamo servire, o quali mercati o quali segmenti; perciò prima di tutto bisogna definire chi è il nostro Cliente.

Una volta che avremo definito i diversi segmenti di mercato che intendiamo servire, per ciascuno di essi dobbiamo identificare in che modo il nostro prodotto o servizio genera valore. Ricordiamoci che prodotti e servizi non hanno un valore intrinseco: la percezione del valore è soggettiva e che quello che qualcuno percepisce come vantaggio, per un altro potrebbe rappresentare un problema.

Ciascuno di noi attribuisce valore sulla base di ciò che “riceve” e di ciò che, in cambio, deve “dare”. Ma attenzione; non si parla sempre e solo di denaro, anzi: come si dice, il prezzo è solo una componente dell’offerta. Infatti, se guardiamo i vantaggi (ciò che riceviamo) questi possono essere:

  • di tipo funzionale (risolvono problemi);
  • di tipo psicologico (permettono di sentirsi meglio);
  • di tipo sociale (i famosi “status symbol”);
  • di tipo “esperienziale” (evoca valori e significati)

a fronte di questi, ciò che daremo in cambio sono oneri monetari o non monetari, ad esempio:

  • costi psicologici e di apprendimento;
  • costi di esercizio e di manutenzione;
  • costi di conversione/trasformazione;
  • costi di obsolescenza e di dismissione

non bisogna mai dimenticare che l’acquisto di un prodotto o servizio non rappresenta il fine, ma il mezzo per soddisfare un bisogno o un’aspettativa. L’ideale, dunque, è di massimizzare la percezione dei vantaggi, riducendo al contempo i costi.

Alex Osterwalder e il suo team, insieme al canvas del modello di business[1], hanno messo a punto anche strumenti “visivi”, utili a mappare i bisogni del Cliente e creare, di conseguenza, la nostra proposizione. Rispetto al modello di Osterwalder, io preferisco la variante disegnata da Peter Thompson che, oltre alle caratteristiche e ai benefici di un prodotto, pone l’accento sugli aspetti emozionali del come il prodotto farà sentire il Cliente, cioè quale esperienza può trasmettere, che poi è il nucleo attraverso il quale definire il posizionamento marketing e l’essenza del brand, che solitamente si costruisce con la value proposition.

In conclusione, la VP è un elemento portante della strategia d’impresa, una delle “certezze” di cui dicevamo in apertura, che non può essere trascurata.

E tu, hai definito la tua Value Proposition? Sai quali mercati servire, con quali prodotti/servizi e come questi rispondono alle esigenze dei tuoi Clienti? Puoi richiedere il nostro aiuto o iniziare da subito a definire la tua Value Proposition cliccando qui per scaricare la versione PDF della mappa.

© 2014 Brunello Menicucci


  1. Creare modelli di business — Osterwalder, A. e Pigneur, Y. — Edizioni FAG 2012

Il Miglioramento Continuo

“Il cambiamento, con tutti i rischi che comporta, è la legge dell’esistenza”. Robert F. Kennedy

L’impegno a migliorare continuamente

Il mondo cambia in continuazione. Nessun dubbio. Di conseguenza anche le organizzazioni, per continuare a crescere e svilupparsi, devono cambiare. Anzi, devono assumersi l’impegno a migliorare costantemente, e per far questo c’è bisogno di combinare efficacemente le decisioni orientate alla crescita sia nel breve che nel lungo termine.

Da dove partiamo?

Il punto di partenza, per affrontare il cambiamento, non è sempre lo stesso; di volta in volta l’impresa può trovarsi in una delle seguenti fasi:

  • piena crescita, al di sopra della media del settore
  • fase di stagnazione, cioè non cresce o non lo fa alla velocità desiderata
  • fase di decrescita, c’è bisogno di un rilancio per tornare a prosperare

quello che conta è, in un’ottica di sistema, capire DOVE intervenire per non disperdere energie.

Massimizzare il risultato

inoltre, per massimizzare i risultati, di solito non serve aumentare l’intensità di quello che si fa: bisogna, invece, scegliere dove orientare le energie per iniziare a produrre risultati. Noi lo facciamo aiutandovi ad impostare un processo di miglioramento continuo, basato su:

  • una visione sistemica dell’organizzazione,
  • una chiara strategia aziendale,
  • il miglioramento dei processi “core”
  • l’allineamento delle persone rispetto agli obiettivi

Contattateci! Coinvolgendoci avrete sempre a disposizione un facilitatore capace di fornire lucidità mentale e azione coerente!

Theory of Constraints

Focus and Simplicity… can move mountains. (Steve Jobs)

Focus e Semplicità

Le imprese, in quanto insieme di elementi interdipendenti orientati a un obiettivo comune, sono sostanzialmente dei “sistemi complessi”[^n]: questo è universalmente accettato. Ciò nonostante le organizzazioni odierne, con qualche rara eccezione, sono strutturate in modo tale che ogni funzione (reparto, centro di costo o di profitto) sia responsabile dei propri risultati, e gestita come se fosse un’entità indipendente, nella convinzione che il risultato finale sia uguale alla somma dei singoli. Di conseguenza ognuno ha il proprio “conto economico”, le proprie procedure e indicatori di performance, la maggior parte dei quali creata senza tener conto dell’impatto sul resto della struttura.

La Teoria dei Vincoli

La Theory Of Constraints (“ToC”), è una “filosofia sistemica”, sviluppata intorno alla metà degli anni ’80 dal fisico israeliano Eliyahu Goldratt, relativa al modo di gestire le organizzazioni che si basa su una logica stringente di causa-effetto. Quali sono i pilastri di questa metodologia? L’assunto di base è che le organizzazioni, in quanto sistemi, in un dato momento hanno almeno un elemento (vincolo) che ne limita le performance.

La “prova” logica di questa affermazione sta nel suo contrario: se un sistema (o una organizzazione) non avesse nessun limite, le sue performance sarebbero infinite. Di conseguenza, poiché questo tipicamente non è vero, il sistema deve avere almeno un limite.

Il fatto che in un dato sistema i limiti, o vincoli, siano un numero limitato, era già stato dimostrato da Pareto con la regola 80/20, secondo la quale il 20% degli elementi produce l’80% del risultato. Questa regola, però, come lo stesso Pareto evidenziava, vale solo nei sistemi dove non ci sono interdipendenze; invece, quanto maggiore è il numero di dipendenze, tanto più elevata sarà la variabilità al punto che si può osservare che lo 0,1% del sistema è responsabile del 99,9% dei risultati!

Vincoli e non vincoli

Che cos’è un vincolo? Come abbiamo visto è una risorsa che condiziona le performance di un sistema. In un’impresa possono essere fisici (un macchinario, un centro di lavoro, il mercato, un fornitore…) oppure di «politica» aziendale. I vincoli fisici, che rappresentano talvolta l’oggettivo impedimento dell’impresa a migliorarsi per mancanza di possibilità di investimento (ad esempio macchinari nuovi, centri di lavoro obsoleti, ecc.), devono portare ad un processo di sfruttamento massimo se non di rimozione, una volta che siano stati individuati.

La conseguenza logica che deriva dal comprendere e accettare queste affermazioni, è la necessità di distinguere fra che ciò che limita le performance del nostro sistema (il “vincolo”) e ciò che invece non crea problemi (non è “vincolo”): intervenire su un fattore che non rappresenti un limite, infatti, non solo si rivelerà infruttifero — vale a dire non produrrà alcun miglioramento globale — ma potrebbe addirittura diventare controproducente!

La filosofia del “tanto più, tanto meglio” è valida esclusivamente per quei fattori (reparti, macchinari, impianti, risorse) che costituiscono un vincolo alla crescita dell’organizzazione. Come abbiamo appena visto, applicare la stessa regola a ciò che non rappresenta un vincolo, è utile solo fino a un certo punto, oltre il quale si potrebbero produrre addirittura danni all’intero sistema.

Fare Focus

Che significa focalizzare la propria attenzione? Tutti noi sappiamo che cercare di rivolgere la propria attenzione verso qualsiasi elemento del sistema equivale a disperdere la propria attenzione. Inoltre, istintivamente, sappiamo che fare focus significa “fare ciò che deve essere fatto” ma, alla luce di quanto evidenziato, possiamo dire che al termine focus si possa attribuire un significato ben preciso: “fare ciò che deve essere fatto E NON FARE ciò che non deve essere fatto”.

Allineare i sistemi di misura

La Teoria dei Vincoli

Persone

Appena trentenni, pochi di loro saranno sulla strada giusta; gli altri trascorrono il tempo in attesa del weekend. Hanno perso l’impegno, il senso della missione e l’entusiasmo degli inizi della loro carriera.
Peter Senge, The Fifth Discipline

Un aspetto fondamentale per lo sviluppo e la crescita sostenibile dell’organizzazione è l’allineamento delle persone rispetto alla strategia: senza il cosiddetto “engagement”, oggettivamente, si va poco lontano!

Il termine inglese Change management fa riferimento a un approccio strutturato al cambiamento nell’organizzazione che rende possibile la transizione da un assetto corrente ad un assetto (futuro) desiderato.

Affinché in una qualsiasi organizzazione si possa realizzare una vera trasformazione è necessaria una strategia chiara e, soprattutto, una forte partecipazione (nonché motivazione) delle persone coinvolte. Noi vi forniamo la consulenza necessaria a modellare e rinnovare l’organizzazione aziendale attraverso le seguenti fasi:

  • Analisi del sistema organizzativo, della cultura e dei valori di impresa
  • Definizione del nuovo modello organizzativo e progettazione della struttura
  • Formazione e coaching per il management intermedio
  • Sviluppo e realizzazione del processo di cambiamento

Come va la tua azienda?

Gli elementi di valutazione di un’azienda sono molteplici; il controllo di gestione è una scienza e un’arte, però i manager devono tener presente che i numerosi KPI che tengono sotto controllo non rispondono, di solito, all’esigenza di informazione dell’imprenditore al quale, di norma, interessano solo le risposte ad poche semplici domande:

  1. Quanto abbiamo fatturato rispetto all’anno precedente?
  2. Generiamo cassa o la “mangiamo”?
  3. Qual’è il livello di indebitamento?
  4. Quanto circolante stiamo utilizzando?

Questi semplici indicatori sono funzionali e sufficienti a far capire lo stato di salute dell’impresa, sono relativamente semplici da ottenere e da illustrare in un “tableau de bord” o dashboard.

Per saperne di più chiamate +39 0584 1716126 o scrivete a info@menicucci.co

Collegare l’Europa con reti più stabili, sicure e veloci

S e la risposta è SI, allora firma anche tu per supportare Connecting Europe Facility.

I negoziati sul bilancio dell’Unione Europea stanno entrando in una fase cruciale: prossimamente (il 22 Novembre) i capi di Stato e di governo si riuniranno a Bruxelles in un vertice straordinario per discutere e decidere le allocazioni di spesa per il periodo 2014–2020.

C’è molto in gioco, comprese le proposte per assegnare € 50 miliardi per creare un nuovo “Connecting Europe Facility” cioè un meccanismo di connessione fra i Paesi europei, che porti investimenti in aree chiave come i trasporti, energia e reti digitali indispensabili per la crescita.

Mentre ci avviciniamo al vertice di novembre, 17 amministratori delegati delle imprese leader in Europa hanno firmato una dichiarazione che sottolinea la necessità per l’Europa di “collegare per competere” e ha invitato i capi di Stato e di governo a sostegno del meccanismo per collegare l’Europa.

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Perché le imprese falliscono?

Tra i Fattori Critici di Successo delle aziende, uno dei più “trascurati” (almeno in termini preventivi) è certamente l’equilibrio finanziario che, insieme all’equilibrio economico, costituisce un pilastro imprescindibile per mantenere l’azienda sul mercato. Brutalmente, quando l’impresa non ha più la liquidità necessaria per far fronte ai propri debiti, fallisce. Perciò è importante, anzi vitale, procurarsi le risorse finanziarie necessarie a sostenere l’attività dell’azienda prima che il bisogno finanziario si evidenzi in tutta la sua impellenza. Per far questo è necessario, prima di tutto, prendere consapevolezza della propria situazione economico finanziaria attraverso l’analisi del bilancio e del cosiddetto “andamentale” (esposizione in centrale dei rischi, qualità del portafoglio etc.). In secondo luogo sarà opportuno identificare le aree di miglioramento su cui intervenire, avendo ben presente quali siano gli elementi (e relativi valori) che possono aiutarci a ottenere più credito.

Il resto alla prossima puntata! ;)

I pagamenti nelle transazioni commerciali: cosa cambia dal 1 gennaio 2013

Come è noto, a far data dal 1 gennaio 2013 cambieranno, per legge, le modalità di pagamento fra imprese e fra imprese e PA; qui trovi un articolo molto interessante che illustra il D.Lgs 9/10/2002 n. 231, così come modificato dal D.Lgs 9/11/2012 n. 192, per il recepimento della direttiva UE sulla lotta contro i ritardi di pagamento nelle transazioni commerciali.

Il Controllo-di-gestione-fra-tradizione-e-evoluzione

It is not necessary to change. Survival is not mandatory. (W. Edwards Deming)

L’impresa, lo sappiamo, è un insieme di risorse (umane, tecnologiche, finanziarie) organizzate allo scopo di raggiungere un obiettivo.

Il Controllo di Gestione, quindi, è un processo fondamentale dell’attività d’impresa e dovrebbe consentire, in ogni momento, di valutare le performance ottenute rispetto al desiderata. Qual è l’imprenditore che rinuncerebbe alla possibilità di prendere decisioni velocemente, avendo a disposizione informazioni solide e coerenti con la strategia aziendale? Personalmente non ne conosco….

Tuttavia, come si dice, la domanda sorge spontanea: in tempi di complessità crescente, come quelli che stiamo vivendo, i metodi tradizionali di controllo sono ancora capaci di fornire il supporto decisionale che ci si aspetta? E se così non fosse, quali sono le alternative a disposizione delle aziende?

Ne parleremo giovedì 25 febbraio 2015, dalle 17 in poi, presso la sede della CNA di Lucca. L’incontro è organizzato dalla CNA di Lucca in collaborazione con la delegazione toscana di APCO (Associazione Professionale Italiana Consulenti di Management) in maniera informale: in apertura, ascolterete il punto di vista degli esperti cui seguirà il dibattito e la possibilità di fare “matching” fra imprese e consulenti.

Per ulteriori informazioni e iscrizioni scrivetemi un mail andate su http://convegnocontrollogestione.eventbrite.it/

Scarica la locandina dell’incontro

Reporting in excel

Negli anni abbiamo maturato una lunga esperienza nella gestione dei dati con Excel, grazie alla quale siamo in grado di mettere a punto un Tableau de Bord, personalizzato per le vostre esigenze, in tempi rapidi! Se vuoi contattarci subito clicca qui, oppure prosegui nella lettura.

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Il sistema di reporting, infatti, è uno strumento indispensabile per guidare e controllare l’andamento dell’azienda rispetto a quanto pianificato. Un buon sistema dovrebbe essere facilmente accessibile a tutti coloro che ne possano beneficiare e contenere le informazioni, necessarie ai diversi livelli, raccolte attraverso un’attività di rilevazione e di misurazione dei risultati dell’impresa (sia globali che per area funzionale).

Certamente l’affidabilità rappresenta il requisito primario: il reporting è il punto di riferimento per la veicolazione di dati, sia finanziari che quantitativi, all’interno o all’esterno: banche, fornitori, organismi di controllo.

Le informazioni contenute devono essere precise e certe e, nello stesso tempo, il più oggettive possibili, per evitare distorsioni interpretative o la messa in discussione delle valutazioni delle performance.

Infine non bisogna perdere di vista la semplicità di analisi e di lettura delle informazioni e la flessibilità di gestione delle stesse; la semplicità favorirà la lettura dei dati, garantendo quindi la possibilità di fare valutazioni rapide rispetto al continuo mutamento del contesto competitivo in cui si trova l’impresa.

Per iniziare a fare Reporting con Excel, chiedi subito un incontro senza impegno!

Conseguire gli obiettivi strategici superando il Budget (Beyond Budgeting)

Sono sempre più numerose le aziende che manifestano un senso di insoddisfazione e di critica verso il processo di Budget tradizionale.

Le ragioni che spingono un’azienda a pianificare il proprio futuro utilizzando il Budget tradizionale si riconducono, solitamente,alla necessità di:

  • definire obiettivi (target) in linea con la strategia;
  • sviluppare previsioni (forecast) economico finanziarie e di cassa;
  • allocare le risorse

Tuttavia esistono diversi studi e ricerche utili a dimostrare che:

Confronto fra il modello tradizionale e il modello “adattativo”

  1. la durata media del periodo di pianificazione è di 4 mesi e mezzo (oltre un terzo dell’anno fiscale!!)
  2. circa il 90% dei CFO è insoddisfatto rispetto al processo di Budget
  3. il 60% dei CFO sostiene che non esiste un legame fra Budget e obiettivi strategici

e in effetti posso dire che, anche nella mia esperienza da manager, non ho amato particolarmente il budget, e molto spesso l’ho vissuto solo come un momento di “negoziazione”, finalizzato ad abbassare le richieste della Direzione e, contemporaneamente, a massimizzare l’incentivo.

Per fortuna oggi le aziende hanno la possibilità di superare questo processo, implementando i principi del Beyond Budgeting. Quali benefici se ne possono ricavare? Moltissimi, ma fra tutti credo che valga la pena di segnalare:

  • la velocità di risposta, cioè la capacità di reagire ai cambiamenti dell’ambiente circostante, siano essi opportunità o minacce.
  • la migliore allocazione delle risorse: se un reparto (o una funzione) ha a disposizione 100K euro di budget, si può esser certi che saranno spesi tutti — pena la mancata allocazione l’anno successivo. I principi del Beyond Budgeting prevedono, invece, che le richieste di spesa siano inoltrate e valutate periodicamente, permettendo così di ottimizzare le risorse a disposizione;
  • miglioramento delle performance, l’esperienza delle aziende che utilizzano Beyond Budgeting dimostra che l’implementazione dei cambiamenti nei processi e nella leadership porta a ottenere risultati migliori, previsioni finanziarie più accurate e un miglior uso generale delle risorse.

Il tutto con uno sforzo inferiore!

Un solo indicatore per mantenere l’equilibrio finanziario dell’azienda

In tempo di crisi è necessario tenere sotto controllo il flusso di cassa perché ove questo venisse a mancare, si creerebbero le condizioni per il default. Un modo molto semplice per tenere sotto controllo l’equilibrio finanziario è di valutare i margini operativi rispetto al valore degli oneri finanziari: il prof. Giulio Tagliavini (Università di Parma) lo definisce “indice di tensione finanziaria” o indice di coverage.

A livello di bilancio, si utilizza quasi sempre il rapporto OF/V cioè il valore degli Oneri Finanziari rispetto al totale Vendite ma bisogna stare attenti perché questo indicatore, occasionalmente, può trarre in inganno. Infatti il rapporto OF/V ci fornisce una indicazione circa il peso degli oneri finanziari rispetto alle vendite, ma non tiene assolutamente in conto la redditività dell’azienda che, a seconda dei prodotti e del mercato, può variare sensibilmente.

Molto meglio, dunque, utilizzare un indicatore che tenga conto sia della marginalità, sia dell’entità degli oneri finanziari da “coprire”, come il rapporto fra EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) e gli Oneri Finanziari (OF). EBIT, in pratica, corrisponde al nostro “Reddito Operativo”, vale a dire la somma disponibile per coprire la gestione finanziaria e, successivamente, pagare le tasse. Se, ad esempio, il rapporto EBIT/OF da un risultato di 3,5 significa che la mia impresa dispone di un margine 3,5 volte il livello degli oneri finanziari (€ 3,5 di margine a fronte di € 1 di oneri finanziari).

In sostanza: se il valore cala, l’azienda sta andando incontro a tensioni finanziare; viceversa, se il valore aumenta l’equilibrio finanziario è al sicuro. Vediamo alcuni esempi di valori: — il limite inferiore è senz’altro 1; infatti sotto questa soglia l’azienda non avrebbe più la capacità di sostenere il carico debitorio, perciò si troverebbe in grave tensione finanziaria;

- valori inferiori a 2 mettono in evidenza un equilibrio finanziario precario, che può derivare da margini in rapido declino, che rendono il debito eccessivamente oneroso, o un monte debiti già molto elevato;

- valori superiori a 5–6 potrebbero indicare che si è in presenza di un potenziale di investimento non utilizzato.

Se otteniamo valori bassi, può essere utile prendere in considerazione altri elementi per valutare se è la redditività operativa che ha subìto un calo o se, invece, è la gestione finanziaria ad essere appesantita. Vediamo come: la formula EBIT / OF può essere riscritta anche inserendo nell’equazione i valori di vendite e debito, cioè come (EBIT / V * V / D ) / ( OF / D). In questo modo possiamo mettere in relazione l’indice di coverage con il ROS (la parte EBIT/V) che rappresenta la redditività delle vendite e con il costo medio del debito (OF/D).

Come dicevamo in apertura, l’indice di coverage è preferibile al rapporto OF/V che, in certi casi, potrebbe fornire informazioni poco accurate. Si osservi questo piccolo esempio:

Guardando l’indicatore OF/V si potrebbe dedurre che la situazione sia andata peggiorando, e che l’azienda sia in tensione finanziaria. L’indicatore EBIT/OF, al contrario, sembra suggerire che l’equilibrio finanziario sia migliorato. Che significa? Significa che, evidentemente, i margini hanno subìto un miglioramento e quindi si è potuto aumentare il debito, senza per questo mettere a repentaglio la sicurezza finanziaria.

In conclusione, l’indice di coverage è estremamente chiaro ed efficace, perché il risultato ottenuto è l’espressione tanto della dimensione patrimoniale quanto di quella economica e, attraverso il monitoraggio costante nel tempo, permette di tenere agevolmente sotto controllo l’equilibrio finanziario in azienda.

© 2014 Brunello Menicucci