Theory Of Constraints

Il tempo è la risorsa scarsa (e non rinnovabile) per eccellenza: vale per le persone come per le…

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Il tempo è la risorsa scarsa (e non rinnovabile) per eccellenza: vale per le persone come per le organizzazioni. Di conseguenza, sfruttare al meglio il tempo a disposizione è un fattore decisivo in qualunque strategia di miglioramento continuo. Che si tratti di ridurre il ciclo di vendita, di comprimere i tempi di produzione o quelli di progettazione, la velocità è la chiave per aumentare i profitti e per acquisire un vantaggio competitivo importante rispetto alla concorrenza.

Realizzare Progetti nei tempi stabiliti e nel rispetto del Budget

Secondo le statistiche il 97% delle aziende ritiene che il Project Management sia critico per il business e per il proprio successo; ciò nonostante, stando alle rilevazioni annuali del Project Management Institute (PMI) nel 2016 solo un progetto su due è stato completato nei tempi e nel rispetto del Budget stabilito!

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Il nostro servizio si basa sul metodo di pianificazione e gestione dei progetti Critical Chain Project Management (CCPM), ideato dal fisico israeliano Eliyahu Goldratt, che permette di migliorare drasticamente le performance dell’azienda sia per la gestione di progetti singoli che in ambienti multiprogetto.

Completare gli Ordini nel più breve tempo per massimizzare il flusso dei profitti

Spesso le aziende che producono su commessa (make to order - MTO) fanno fatica a rispettare le date di consegna; succede anche a chi produce in serie (make to stock - MTS), anche se queste aziende si trovano più spesso in situazioni di “stock out” da un lato e un aumento di prodotti “slow moving” dall’altro.

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Fig. 1: la domanda a volte eccede l’offerta

In un contesto simile si può trarre vantaggio dall’implementazione di un sistema di pianificazione e controllo della produzione diverso da quello in essere, che utilizzi una logica PULL invece che PUSH, secondo una metodologia che considera il mercato un fattore “limitante” molto importante del Sistema (vedi fig. 1) e, di conseguenza, permette di ottimizzare il ritmo produttivo (o il ciclo distributivo) minimizzando l’incertezza e la variabilità cui il processo è soggetto. Per approfondire, senza impegno, clicca qui o lascia un commento.

Scorte: un’area di notevole (potenziale) miglioramento.

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Il magazzino rappresenta, per molte aziende , un’area di notevole (potenziale) miglioramento. Che si tratti di un’azienda manifatturiera o di un distributore, aumentare la rotazione dei prodotti produce effetti considerevoli sul conto economico, sia nella sezione costi che nella sezione ricavi. Infatti, in termini di costo si possono risolvere problemi di spazio, di immobilizzazione di capitali (in Circolante), ma anche di aumento del livello di tassazione- dato che per il fisco le scorte rappresentano reddito potenziale. Per contro, parlando di ricavi, è evidente che la mancanza di prodotto (stock out) è causa di mancate vendite.

E l’impatto è tutt’altro che modesto: passare da una rotazione media di 6 volte l’anno a 12 può rappresentare, in funzione del fatturato e del margine lordo, una piacevolissima sorpresa.

La nostra metodologia prevede di analizzare il processo in ottica sistemica (vedi immagine), e in particolare le relazioni di causa-effetto, per poi definire successivamente la soluzione più adatta che permetta di vedere risultati immediati, gettando però le basi per un processo di miglioramento continuo.

“The rights measure and when” by Henry Fitzhugh Camp — 2017 TOCICO International Conference

Per approfondire, senza impegno, e valutare i potenziali benefici per la tua azienda, clicca qui.

Il Miglioramento Continuo

“Il cambiamento, con tutti i rischi che comporta, è la legge dell’esistenza”. Robert F. Kennedy

L’impegno a migliorare continuamente

Il mondo cambia in continuazione. Nessun dubbio. Di conseguenza anche le organizzazioni, per continuare a crescere e svilupparsi, devono cambiare. Anzi, devono assumersi l’impegno a migliorare costantemente, e per far questo c’è bisogno di combinare efficacemente le decisioni orientate alla crescita sia nel breve che nel lungo termine.

Da dove partiamo?

Il punto di partenza, per affrontare il cambiamento, non è sempre lo stesso; di volta in volta l’impresa può trovarsi in una delle seguenti fasi:

  • piena crescita, al di sopra della media del settore
  • fase di stagnazione, cioè non cresce o non lo fa alla velocità desiderata
  • fase di decrescita, c’è bisogno di un rilancio per tornare a prosperare

quello che conta è, in un’ottica di sistema, capire DOVE intervenire per non disperdere energie.

Massimizzare il risultato

inoltre, per massimizzare i risultati, di solito non serve aumentare l’intensità di quello che si fa: bisogna, invece, scegliere dove orientare le energie per iniziare a produrre risultati. Noi lo facciamo aiutandovi ad impostare un processo di miglioramento continuo, basato su:

  • una visione sistemica dell’organizzazione,
  • una chiara strategia aziendale,
  • il miglioramento dei processi “core”
  • l’allineamento delle persone rispetto agli obiettivi

Contattateci! Coinvolgendoci avrete sempre a disposizione un facilitatore capace di fornire lucidità mentale e azione coerente!

Theory of Constraints

Focus and Simplicity… can move mountains. (Steve Jobs)

Focus e Semplicità

Le imprese, in quanto insieme di elementi interdipendenti orientati a un obiettivo comune, sono sostanzialmente dei “sistemi complessi”[^n]: questo è universalmente accettato. Ciò nonostante le organizzazioni odierne, con qualche rara eccezione, sono strutturate in modo tale che ogni funzione (reparto, centro di costo o di profitto) sia responsabile dei propri risultati, e gestita come se fosse un’entità indipendente, nella convinzione che il risultato finale sia uguale alla somma dei singoli. Di conseguenza ognuno ha il proprio “conto economico”, le proprie procedure e indicatori di performance, la maggior parte dei quali creata senza tener conto dell’impatto sul resto della struttura.

La Teoria dei Vincoli

La Theory Of Constraints (“ToC”), è una “filosofia sistemica”, sviluppata intorno alla metà degli anni ’80 dal fisico israeliano Eliyahu Goldratt, relativa al modo di gestire le organizzazioni che si basa su una logica stringente di causa-effetto. Quali sono i pilastri di questa metodologia? L’assunto di base è che le organizzazioni, in quanto sistemi, in un dato momento hanno almeno un elemento (vincolo) che ne limita le performance.

La “prova” logica di questa affermazione sta nel suo contrario: se un sistema (o una organizzazione) non avesse nessun limite, le sue performance sarebbero infinite. Di conseguenza, poiché questo tipicamente non è vero, il sistema deve avere almeno un limite.

Il fatto che in un dato sistema i limiti, o vincoli, siano un numero limitato, era già stato dimostrato da Pareto con la regola 80/20, secondo la quale il 20% degli elementi produce l’80% del risultato. Questa regola, però, come lo stesso Pareto evidenziava, vale solo nei sistemi dove non ci sono interdipendenze; invece, quanto maggiore è il numero di dipendenze, tanto più elevata sarà la variabilità al punto che si può osservare che lo 0,1% del sistema è responsabile del 99,9% dei risultati!

Vincoli e non vincoli

Che cos’è un vincolo? Come abbiamo visto è una risorsa che condiziona le performance di un sistema. In un’impresa possono essere fisici (un macchinario, un centro di lavoro, il mercato, un fornitore…) oppure di «politica» aziendale. I vincoli fisici, che rappresentano talvolta l’oggettivo impedimento dell’impresa a migliorarsi per mancanza di possibilità di investimento (ad esempio macchinari nuovi, centri di lavoro obsoleti, ecc.), devono portare ad un processo di sfruttamento massimo se non di rimozione, una volta che siano stati individuati.

La conseguenza logica che deriva dal comprendere e accettare queste affermazioni, è la necessità di distinguere fra che ciò che limita le performance del nostro sistema (il “vincolo”) e ciò che invece non crea problemi (non è “vincolo”): intervenire su un fattore che non rappresenti un limite, infatti, non solo si rivelerà infruttifero — vale a dire non produrrà alcun miglioramento globale — ma potrebbe addirittura diventare controproducente!

La filosofia del “tanto più, tanto meglio” è valida esclusivamente per quei fattori (reparti, macchinari, impianti, risorse) che costituiscono un vincolo alla crescita dell’organizzazione. Come abbiamo appena visto, applicare la stessa regola a ciò che non rappresenta un vincolo, è utile solo fino a un certo punto, oltre il quale si potrebbero produrre addirittura danni all’intero sistema.

Fare Focus

Che significa focalizzare la propria attenzione? Tutti noi sappiamo che cercare di rivolgere la propria attenzione verso qualsiasi elemento del sistema equivale a disperdere la propria attenzione. Inoltre, istintivamente, sappiamo che fare focus significa “fare ciò che deve essere fatto” ma, alla luce di quanto evidenziato, possiamo dire che al termine focus si possa attribuire un significato ben preciso: “fare ciò che deve essere fatto E NON FARE ciò che non deve essere fatto”.

Allineare i sistemi di misura

La Teoria dei Vincoli