Systems Thinking

Il Budget è morto? (parte 1)

Jack Welch, uno dei manager più famosi del mondo, a capo della General Electric per lungo tempo, nel suo libro “Winning” ha scritto:

“Fa perdere tempo, porta via energie e il piacere di lavorare. Nasconde le opportunità e impedisce la crescita. Tira fuori il peggio dell’azienda, ne nasconde le capacità e le livella nella mediocrità.”

Stiamo parlando del processo di budget. Questo odiatissimo esercizio di definizione dei target, di assegnazione delle risorse e di incentivazione del personale, rappresenta il pilastro su cui la quasi totalità degli imprenditori e dei manager di PMI poggia l’operatività aziendale. Da un po’ di tempo, però, alcune aziende, guidate da Steve Player, al tempo direttore del Beyond Budgeting Round Table (un network di aziende che conta oltre 50 associati, fra i quali Google, Unilever e Toyota), hanno cominciato a parlare di eliminare il budget dai processi aziendali.

10 ragioni per eliminare il Budget!

Perché? Le ragioni sono numerose;

intanto perché, rispetto al processo di budget, è difficile ottenere risposte rapide: tipicamente, se bisogna apportare qualche modifica, è necessario coinvolgere diverse persone, magari di reparti diversi, in svariate riunioni. Poi perché il budget, misurando le persone su target prefissati, toglie spazio alla creatività e all’iniziativa personale.

Lo stesso vale se consideriamo la relazione coi Clienti: siccome il budget, tipicamente, ha un orizzonte temporale di breve periodo, c’è il rischio che le persone si concentrino esclusivamente sul risultato da ottenere nell’immediato, perdendo di vista la relazione di lunga durata con i Clienti che, invece, dovrebbe essere il vero obiettivo.

Senza dimenticare che, siccome nel processo di budget le risorsa sono spesso allocate, i responsabili tenderanno a spendere fino all’ultimo centesimo dell’ammontare ricevuto in allocazione, per evitare riduzioni del budget di spesa nel periodo successivo. Inoltre bisogna considerare che il budget nasce, come strumento di pianificazione e di distribuzione delle risorse, in un periodo storico stabile e ben definito; esattamente il contrario di quello che è oggi il panorama economico, caratterizzato da mercati turbolenti e da un deciso cambiamento dei driver del valore: se ieri la creazione di valore era una conseguenza delle economie di scala, oggi i driver del valore sono l’innovazione (sia di prodotto che di processo), il time to market, cioè la capacità di arrivare per primi sul mercato, e l’attitudine ad apprendere e adattarsi rispetto all’ambiente.

Ultimo non ultimo, mentre ieri la crescita era vincolata dalla disponibilità di capitale “tangibile”, oggi le aziende, per crearsi un vantaggio competitivo che duri davvero nel tempo, devono privilegiare e fare affidamento su quelli che si chiamano “intangibles” ovvero il capitale umano, la proprietà intellettuale, la capacità di “fare brand” e di sfruttare la conoscenza (knowledge management), passando quindi a una gestione per “processi”, più che per funzioni.

Ecco che, a partire dalla fine del secolo scorso, per ovviare a questi limiti, sono state messe a punto nuove tecniche di budgeting (Zero Based Budgeting, Activity Based Budgeting etc.) le quali hanno contribuito sicuramente a migliorare la situazione, senza però portare a risultati davvero soddisfacenti.

Il Beyond Budgeting, nato nell’ambito degli studi del CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing — International) è un approccio di tipo deduttivo basato sulle esperienze concrete di alcuni pionieri, che nel 1998, a Londra, hanno costituito il Beyond Budgeting Round Table (BBRT) il quale ha analizzato il modus operandi di 13 aziende che operano completamente (o quasi) senza la stesura di budget.

Da questa osservazione nasce il modello, che si basa su 12 principi, suddivisi in due macro-aree: i cambiamenti da apportare alla leadership cioè al modo di gestire, e i cambiamenti da apportare in termini di gestione dei processi.

E’ interessante notare come questo modello sia applicato da aziende lontane geograficamente ma anche per settore e per dimensione, a dimostrazione che si tratta di un approccio realmente innovativo e largamente applicabile.

Che ne pensate? Nella vostra azienda il budget è fonte di problemi? Lasciate un commento, e non perdete la seconda parte di questo Post!

L’analisi dei punti di forza e di debolezza (SWOT analysis)

L’analisi dei punti di forza e di debolezza è uno strumento di pianificazione strategica attraverso il quale si possono rappresentare le caratteristiche di un’organizzazione (ma anche di uno specifico progetto) e le relazioni conseguenti con l’ambiente nel quale questa si trova. Il nome SWOT deriva dall’acronimo delle parole inglesi Strenghts (cioè Forze), Weaknesses (cioè Debolezze), Opportunities (cioè Opportunità) e Threats (cioè Minacce).

L’obiettivo di questo “esercizio è di identificare sia le variabili esterne (cioè quelle che possiamo solo ”monitorare“ e sulle quali, quindi, non abbiamo alcuna influenza) sia le variabili interne (cioè che fanno parte del ”sistema” e su cui, invece, abbiamo il controllo e possiamo quindi intervenire). Analizzando il sistema possiamo stabilire se determinati attributi (o eventi) costituiscano rispettivamente punti di forza/debolezza o opportunità/minacce.

Per sviluppare correttamente l’analisi delle forze/debolezze, è opportuno suddividere il lavoro in 5 fasi specifiche:

  1. definizione delle forze e delle debolezze che caratterizzano l’Azienda;
  2. analisi dell’ambiente per individuare minacce e opportunità;
  3. definizione dell’importanza delle singole minacce/opportunità e delle forze/debolezze;
  4. verifica della combinazione dei fattori interni con quelli esterni per individuare elementi di criticità;
  5. individuazione delle possibili alternative d’intervento;

Da questa analisi otterremo due vantaggi molto importanti: la conoscenza e la consapevolezza relativa alle forze in gioco, derivante dall’esame combinato di variabili interne ed esterne, e la possibilità di fare valutazioni strategiche.

Di solito, forze e debolezze vengono misurate rispetto a due parametri fondamentali. Le forze rispetto a performance e importanza: la prima è intesa come la capacità dell’azienda rispetto alla variabile osservata mentre la seconda evidenzia quanto il possesso di capacità, rispetto alla variabile in esame, risulti critica per l’acquisizione di un vantaggio competitivo.

Stabiliti i punteggi di performance e importanza (fase n. 3 del processo di analisi) si moltiplicano tra di loro per individuare la priorità di ciascuno. In questo modo la variabile può ricadere in uno dei seguenti quadranti:

  1. Alta performance e alta importanza: in questo caso l’azienda ha una forza da valorizzare e mantenere;
  2. Alta performance e bassa importanza: l’azienda dispone di un punto di forza che però non è rilevante nell’Area strategica di riferimento;
  3. Bassa performance e alta importanza: in tal caso l’azienda ha un punto di debolezza in un ambito importante, che come tale deve essere “limitato” il più possibile
  4. Bassa performance e bassa importanza: l’azienda ha una debolezza che però ha scarsa rilevanza;

Per quanto riguarda, invece, le minacce e le opportunità la chiave di lettura si affida alla gravità (la performance dell’evento) e alla probabilità che l’evento stesso si verifichi; in questo caso abbiamo 3 diverse possibilità:

  1. se l’evento è una minaccia e le probabilità che accada sono elevate, si è in presenza di una minaccia da fronteggiare;
  2. se l’evento è una opportunità e le probabilità che accada sono elevate, si è in presenza di una opportunità da sfruttare;
  3. se abbiamo una minaccia o una opportunità, con scarse probabilità che si verifichi, si tratta di un evento che possiamo monitorare ma che, in linea di principio, non dovrebbe avere ripercussioni sull’azienda;

I punti di forza e le debolezze, come le minacce e le opportunità, sono dinamici per definizione. Perciò questo tipo di analisi dovrebbe essere ripetuto con una certa frequenza.

© 2014 Brunello Menicucci

Perché si prendono decisioni sbagliate

I periodi di festività, di solito, portano con sé una maggiore propensione alla riflessione, complice anche l’aria di vacanza che si respira. Perciò, in questo post vorrei fare, appunto, una riflessione su come tutti quanti affrontiamo le nostre sfide quotidiane.

Qualche mese fa, la Harvard Business Review ha lanciato un sondaggio dal titolo “What leads to poor decision making inside your organization?”, che possiamo tradurre in “cosa porta a prendere decisioni povere, cioè sbagliate o di scarsa rilevanza”.

Il risultato è che le 3 cause più indicate sono rispettivamente la mancata condivisione di informazioni, l’assenza di un processo decisionale formale e la paura dei rischi connessi all’assunzione di una decisione.

I risultati del Sondaggio di HBR sul processo decisionale

Rileggendo questi dati ho pensato che il ragionamento può essere ampliato, fino ad abbracciare tutta l’attività delle micro/piccole imprese e, qualche volta, anche delle medie: se analizziamo brevemente questi aspetti, ci accorgiamo che ciò che porta a prendere decisioni sbagliate è sostanzialmente il nostro atteggiamento.

Infatti, premesso che i rischi non si possono azzerare, ma solo valutare, gli altri elementi indicati come cause del problema sono riferibili esclusivamente a mancanze “interne” all’azienda e potrebbero essere agevolmente superate, solo che lo si voglia.

La mancanza di un processo formale, poi, a mio avviso è la causa vera che porta a prendere decisioni sbagliate. Troppo spesso, tutti noi (chi è senza peccato scagli la prima pietra, me compreso) ci facciamo prendere dai meccanismi quotidiani dimenticandoci che per evitare i rischi connessi alle nostre scelte (o ridurli al minimo), l’unica strada è la pianificazione.

Sono certo che se vi obbligassero a dire dove sarà la vostra azienda fra 12 mesi (per non dire fra 18–36) una percentuale molto elevata dovrebbe rispondere “creativamente” , pensando sul momento alla risposta migliore.

Ecco dunque il processo formale di cui si parlava; certo, è più semplice a dirsi che a farsi, ma la velocità con cui cambia il panorama economico, oggi, impone una rapidità di risposta sicuramente più elevata che in passato.

Bisogna tornare a fare un po’ di sana strategia, per poi condividerla (non imporla) con chi dovrà implementarla; definire le modalità con cui si intende raggiungere gli obiettivi definiti e infine, poiché come dice il proverbio “presto e bene non stanno insieme”, bisogna prevedere frequenti revisioni per adattarsi alle nuove, sopravvenute, condizioni ambientali. Buone feste e buona strategia!

© 2014 Brunello Menicucci

L’eredità divergente di “River Rouge”

Recentemente ho letto un post, su un blog che seguo assiduamente, che mi ha colpito molto. Il post descrive uno dei siti produttivi più famosi della storia: lo stabilimento di River Rouge, voluto e realizzato da Henry Ford, e di come questo abbia influenzato — in modo divergente — i sistemi produttivi successivi. Di seguito vi propongo un mio “libero adattamento” del post in questione, invitandovi comunque a leggere anche l’originale:

La linea di produzione della “Modello T”

Ford voleva produrre un’automobile per le masse, di basso costo, per “rendere democratica l’auto”. La Ford Modello T era appunto un’auto disegnata per essere facile da guidare e da manutenere, caratterizzata da un numero elevato di parti intercambiabili standardizzate. L’aspetto più interessante, tuttavia, non è come fosse disegnata l’autovettura, bensì come fosse disegnato il “ciclo” di produzione.

Source: The Roaring 20's

Nel 1906 gli ingegneri di Ford iniziarono a fare qualcosa di diverso: cominciarono a sperimentare nuovi layout fisici del sistema produttivo. Invece di seguire il classico (fino ad allora) criterio di organizzazione degli strumenti e macchinari secondo la tipologia, provarono a organizzare i vari macchinari in una sequenza di fasi operative. Detta oggi sembra una banalità assurda (del senno di poi, diceva mia nonna, son piene le fosse!), ma il risultato di questa scelta fece aumentare considerevolmente i livelli di produttività. Fu un’ottima innovazione che permise di creare un flusso ordinato nella sequenza di operazioni, ma in quella particolare fase della storia di Ford ogni passaggio veniva ancora svolto su banchi di lavoro e stand.

Nel 1913 gli ingegneri apportarono una ulteriore, dirompente, modifica: iniziarono a sperimentare piccole “catene di montaggio” in alcune parti del processo: con qualche aggiustamento, questa innovazione permise addirittura di quadruplicare la produttività, perciò gli ingegneri iniziarono a diffondere questo metodo lungo tutto il percorso produttivo (il manufacturing value stream). Ford continuò a ridurre i costi, non attraverso tagli ma grazie a un focus estremo sulla capacità di creare flusso. Un obiettivo che raggiunse con una combinazione di miglioramenti continui (incrementali) e innovazioni radicali (breakthrough) e che permise di abbassare più volte il prezzo della Modello T; questo fece aumentare la domanda, che arrivò a superare la capacità produttiva, che a sua volta portava alla necessità di continuare a innovare.

Gran parte dell’esperienza derivante dalle sperimentazioni appena descritte fu utilizzata per la costruzione di Highland Park factory, uno stabilimento alto 6 piani in cui, nell’atrio centrale (vedi la figura sopra), passava addirittura un binario ferroviario e dove le gru prelevavano i materiali dai carri ferroviari per posizionarli nelle apposite balconate che si affacciavano da entrambi i lati.

Il Sito di Highland Park

I pezzi principali della Modello T iniziavano a muoversi dal piano più alto e, attraverso nastri trasportatori, tubazioni fra un piano e l’altro e grazie alla forza di gravità, passavano da una fase di assemblaggio all’altra fino a giungere al pian terreno dove l’autovettura completa poteva essere consegnata. Pur essendo un sito fantastico, concentrato di ingegneria, Highland Park aveva i suoi limiti, come ad esempio la corsia per la gru che rappresentava un gigantesco collo di bottiglia.

Tuttavia, a questo punto, Henry Ford era pronto per un salto innovativo ulteriore: creò un enorme sito “orizzontale” che chiamò River Rouge, dove il processo produttivo iniziava con l’estrazione del ferro e si concludeva con le automobili complete in ogni loro parte. Il sito disponeva di attracchi per i battelli, generatori di energia, enormi fornaci e mulini a vento — tutto organizzato per massimizzare il flusso .

Nel 1925 River Rouge Plant produceva circa un veicolo al minuto, per un lead time totale di tre giorni e nove ore, dalla produzione dell’acciaio al veicolo completo” (fonte: “Today and Tomorrow”, di H. Ford)

“…as long as it’s black”

Conoscerete sicuramente la frase “potete averla di qualunque colore, purché sia nera”; a parte l’umorismo, questa battuta conteneva un punto fermo di estrema importanza: il processo produttivo della Ford non era stato disegnato per gestire la varietà. Se questo, fino ad allora, non era stato un problema — le persone potevano appena permettersi una automobile! — ben presto con l’aumento della qualità della vita e la nascita delle moderne tecniche di marketing prese vita il “consumo sofisticato” e divenne evidente l’esigenza di ampliare l’offerta (colori diversi, scelta del motore, accessori etc.) continuando a mantenere prezzi bassi e, ovviamente, costi da produzione massificata.

E così eccoci al punto di questo post: molte aziende, sia statunitensi che dal resto del mondo, visitarono River Rouge per capire e imparare ma… che cosa “videro”? E, di conseguenza, cosa trassero da questa esperienza?

Produttori Americani del dopo guerra (Seconda Guerra Mondiale)

Molte imprese americane videro, in River Rouge, la capacità di fare economie di scala. Sfortunatamente, per soddisfare la richiesta di varietà richiesta dai nuovi consumatori, era necessario fermare le linee di produzione per sostituire gli strumenti e produrre le diverse varianti; questo, evidentemente, riduceva pesantemente la velocità. Che fare, dunque?

Ecco cosa escogitarono:

  • Lasciare che il flusso si interrompa e raddoppiare le fasi nella linea di produzione, in modo che i diversi processi possano operare indipendentemente disponendo, fra l’uno e l’altro, scorte aggiuntive di materiali
  • Costruire ogni processo il più possibile ampio, in modo da produrre grandi lotti per ogni variante di prodotto nel minor tempo possibile, riducendo così il numero degli attrezzaggi;
  • Costruire magazzini dove stoccare le scorte, sia di prodotto finito che di semilavorato

Questa modalità modificò profondamente il lavoro, trasformando gli addetti da “operatori del processo successivo” a “produttori di scorte di magazzino”; adesso il gioco era diventato “produrre adesso, controllare dopo”: bloccare una linea di produzione era virtualmente un reato — ma un disastro per la qualità!

Naturalmente, una volta che le fasi principali di un processo erano state duplicate, la location in cui queste erano svolte diventava poco importante; dunque, invece di avere linee o siti produttivi end to end localizzati in America, la logica poteva diventare:

  • Centralizzare alcune fasi di processo in centri di eccellenza in modo da sfruttare maggiormente le economie di scala! Questo significava avere, ad esempio, una lavorazione intensiva di acciaio in una città, enormi centri di assemblaggio intermedio in una seconda città e un centro di assemblaggio finale in una terza ancora.

Questa soluzione alla richiesta di varietà introduceva sprechi enormi in termini di trasporto e spostamento fra i diversi siti, un problema di scorte e di gestione dei trasferimenti da e verso i magazzini, sovrapproduzione e obsolescenza; difetti riconducibili a scarsa qualità, rilavorazioni e così via. Si potrebbe dunque concludere che queste imprese disimpararono (distrussero?) ciò che Henry Ford aveva ottenuto prima che si introducesse la “varietà”.

Tutto questo ha portato le aziende americane in un inferno fatto di:

  • pianificazione centralizzata, che culmina in mega algoritmi calcolati dai software MRP (Manufacturing Resource Planning), che producono risposte teoriche molto distanti dalla realtà, e
  • il “management by results”, vale a dire l’utilizzo dei dati contabili (costi unitari, tassi di ritorno, targets, budgets….) per dirigere e controllare l’attività.

Tale approccio, benché fosse carico di sprechi, continuò comunque a produrre profitti fino agli anni ’70, cioè fintanto che la domanda interna venne soddisfatta e la globalizzazione aprì i mercati agli altri produttori… a quel punto, l’ambiente si fece improvvisamente moolto competitivo.

Produttori Giapponesi

I giapponesi, e Toyota in particolare, a River Rouge videro invece il flusso. Taiichi Ohno (Toyota) realizzò che il punto davvero importante era il flusso: “[essi] osservarono come nello stabilimento Ford le risorse venissero “conservate”, attraverso processi correlati in una catena continua e lenti abbastanza per permettere, all’occorrenza, di fermare il processo e rimediare ai problemi.” (H. Thomas Johnson)

Diversamente dagli Stati Uniti, il Giappone del dopoguerra non disponeva di risorse abbondanti; i produttori non si potevano permettere stabilimenti enormi o il lusso di investire denaro in scorte di magazzino…. perciò dovevano trovare un modo diverso per fare molto con poco. In questo scenario, Taiichi Ohno giunse alla conclusione che varietà e flusso sono strettamente correlati, cioè “un sistema dove i materiali e il processo produttivo fluiscono continuamente, un ordine alla volta” (H. Thomas Johnson).

Le “sfide” da raccogliere, in questo contesto, erano estremamente chiare: — piuttosto che accettare “supinamente” il fatto che i cambi di attrezzaggio (i setup) richiedevano tempo, Ohno spronò i propri collaboratori a ridurre continuamente i tempi di attrezzaggio; e — invece che produrre grandi lotti per ogni variante- Ohno autorizzò ogni lavoratore a “disegnare” e verificare ogni passaggio del processo che questi eseguiva, in modo tale che potessero seguire anche percorsi diversi per ogni unità di prodotto

In poche parole, Ohno propose loro una enorme sfida: lavorare insieme come un unico sistema in grado di pensare e proporre miglioramenti incrementali, in qualche caso anche rivoluzionari, per gestire la varietàin linea”. Invece di ricorrere a pianificazioni centralizzate, che prevedevano istruzioni rigide e standardizzate, ai collaboratori venne data l’autorità, e furono incoraggiati, a pensare in autonomia come gestire al meglio il proprio processo, sperimentare e innovare, e condividere ciò che imparavano.

E in effetti, lì sono nate tecniche straordinarie come il “Single-Minute Exchange of Dies” (SMED), il sistema “pull” con l’uso dei kanban, il visual management, il blocco della linea di produzione attraverso l’uso della cordicella “andon” e così via. Ma il punto non sta nella creatività e l’intelligenza delle innovazioni stesse, ma nella visione chiara e permanente di poter continuamente “alzare l’asticella”, mettendo in discussione i risultati ottenuti, e nel progresso costante verso il raggiungimento dei nuovi standard.

E che dire dei Servizi?

La soluzione che le imprese di servizi Occidentali hanno “visto” è — tristemente — la medesima: economie di scala; vale a dire standardizzare, specializzare, centralizzare e “aumentare i volumi”. A tutt’oggi la sfida di gestire l’eterogeneità dei clienti è enorme: la varietà nelle aziende di servizi è, virtualmente, infinita — ogni cliente richiede servizi diversi e, per ciascun cliente, il servizio può variare in funzione delle circostanze. In questo contesto il “Toyota tool kit”, così com’è, non sarebbe di alcun aiuto: i Servizi non sono uguali alla Produzione e di conseguenza le tecniche da utilizzare saranno diverse. Si può certamente imparare da Toyota, ma più che dalle tecniche, l’insegnamento arriva dai valori e dai comportamenti: in sostanza, il messaggio principale è che le organizzazioni di servizi devono “disegnare” i propri sistemi spostando i centri decisionali verso la periferia, dando alla “front line” l’autorità necessaria per fronteggiare la varietà della domanda dei Clienti.

Per saperne di più e verificare come possiamo aiutarvi ad affrontare con successo un cambiamento, contattateci per richiedere un incontro preliminare, senza impegno.