Strategia

Perché si prendono decisioni sbagliate

I periodi di festività, di solito, portano con sé una maggiore propensione alla riflessione, complice anche l’aria di vacanza che si respira. Perciò, in questo post vorrei fare, appunto, una riflessione su come tutti quanti affrontiamo le nostre sfide quotidiane.

Qualche mese fa, la Harvard Business Review ha lanciato un sondaggio dal titolo “What leads to poor decision making inside your organization?”, che possiamo tradurre in “cosa porta a prendere decisioni povere, cioè sbagliate o di scarsa rilevanza”.

Il risultato è che le 3 cause più indicate sono rispettivamente la mancata condivisione di informazioni, l’assenza di un processo decisionale formale e la paura dei rischi connessi all’assunzione di una decisione.

I risultati del Sondaggio di HBR sul processo decisionale

Rileggendo questi dati ho pensato che il ragionamento può essere ampliato, fino ad abbracciare tutta l’attività delle micro/piccole imprese e, qualche volta, anche delle medie: se analizziamo brevemente questi aspetti, ci accorgiamo che ciò che porta a prendere decisioni sbagliate è sostanzialmente il nostro atteggiamento.

Infatti, premesso che i rischi non si possono azzerare, ma solo valutare, gli altri elementi indicati come cause del problema sono riferibili esclusivamente a mancanze “interne” all’azienda e potrebbero essere agevolmente superate, solo che lo si voglia.

La mancanza di un processo formale, poi, a mio avviso è la causa vera che porta a prendere decisioni sbagliate. Troppo spesso, tutti noi (chi è senza peccato scagli la prima pietra, me compreso) ci facciamo prendere dai meccanismi quotidiani dimenticandoci che per evitare i rischi connessi alle nostre scelte (o ridurli al minimo), l’unica strada è la pianificazione.

Sono certo che se vi obbligassero a dire dove sarà la vostra azienda fra 12 mesi (per non dire fra 18–36) una percentuale molto elevata dovrebbe rispondere “creativamente” , pensando sul momento alla risposta migliore.

Ecco dunque il processo formale di cui si parlava; certo, è più semplice a dirsi che a farsi, ma la velocità con cui cambia il panorama economico, oggi, impone una rapidità di risposta sicuramente più elevata che in passato.

Bisogna tornare a fare un po’ di sana strategia, per poi condividerla (non imporla) con chi dovrà implementarla; definire le modalità con cui si intende raggiungere gli obiettivi definiti e infine, poiché come dice il proverbio “presto e bene non stanno insieme”, bisogna prevedere frequenti revisioni per adattarsi alle nuove, sopravvenute, condizioni ambientali. Buone feste e buona strategia!

© 2014 Brunello Menicucci

Perché serve una “mission” che funzioni

Uno degli elementi fondamentali nella strategia di un’azienda è la definizione accurata della mission. Tutti concordano sul fatto che questo elemento rappresenti la bussola che dovrebbe guidare e ispirare le attività quotidiane di tutto il personale aziendale; purtroppo, nella realtà, molto spesso la mission è una espressione fatta di parole altisonanti ma spesso in contrasto con l’agire effettivo dell’azienda e, certamente, non in grado di coinvolgere emotivamente il personale, creando vero commitment, cioè la partecipazione attiva al successo dell’azienda.

Fra le cause di questo problema vi è un misunderstanding, un’incomprensione di fondo che, spesso, impedisce di ottenere il risultato voluto: molti imprenditori, spinti dalla propria visione, o dal voler apparire “visionari” (nel senso anglosassone del termine) pensano, definiscono e comunicano la propria mission come se venissero dal futuro, raccontando come sarà, come si evolveranno i mercati e in che modo l’azienda sarà trasformata. Ma le persone hanno bisogno di qualcosa di diverso: vogliono sì una visione del futuro, ma che rifletta le loro aspirazioni; vogliono sapere in che modo i loro sogni si possono avverare e le loro speranze diventare realtà.

Perciò, per quanto possa sembrare assurdo, il modo migliore per creare una visione condivisa del futuro è quello di ascoltare attentamente i collaboratori, conoscerne le aspettative e i bisogni (cfr. Kouzes e Posner — To Lead, Create a Shared Vision — Harvard Business Review, Gennaio 2009). I collaboratori sono sicuramente disponibili a farsi guidare verso un obiettivo:

l’importante è che in un mondo così mutevole i leader chiariscano (e comunichino) bene qual’è lo scopo da perseguire, nel rispetto di quali valori aziendali.

Un grande capo è colui che quotidianamente dimostra di agire nell’ottica della mission, rispettando i valori dell’azienda e diffondendo il messaggio, ispirando così gli altri a fare lo stesso.

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L’analisi Dei Competitor Nella Strategia

M i è capitato spesso di affermare che nel contesto economico e finanziario attuale, caratterizzato da una crisi strutturale del mercato, da processi di internazionalizzazione e da fenomeni di concentrazione nei settori industriali, il cambiamento è la regola e perciò le aziende, per garantire la continuità, devono rivedere e riadattare periodicamente il proprio modello di business.

Oggi, tuttavia, non è più sufficiente guardare solo al proprio interno: bisogna invece avere contezza anche delle caratteristiche dei propri competitor, in modo tale da individuare le possibili alternative di sviluppo. Ecco perché l’analisi competitiva, cioè dell’ambiente esterno, del settore specifico e della concorrenza, è diventata una parte fondamentale del processo di pianificazione strategica grazie alla quale diventa possibile:

  • conoscere meglio il settore in cui opera;
  • individuare opportunità e minacce derivanti dall’ambiente esterno;
  • valutare i propri punti di forza e debolezza;
  • analizzare le competenze distintive delle imprese concorrenti;

Il modo più semplice per iniziare una analisi competitiva è la raccolta sistematica dei bilanci degli operatori del settore (concorrenti e non), finalizzata a comprendere meglio il contesto operativo e le dinamiche relative. L’analisi dei bilanci permette di verificare, rispetto ai concorrenti, come l’azienda si posiziona in termini di struttura finanziaria, di struttura dei costi, di struttura delle immobilizzazioni e così via. Inoltre analizzare i tassi di crescita della concorrenza permette di orientare la propria strategia di crescita in modo sostenibile, senza creare false aspettative.

Per un efficace confronto, è opportuno definire un insieme di indicatori oggettivi, rappresentativi di un processo critico per l’azienda o di un’area strategica oggetto di potenziale cambiamento. A titolo di esempio, ecco alcuni degli indicatori utilizzati più frequentemente nell’analisi dei competitor:

  • valore dei ricavi,
  • margine operativo lordo (MOL),
  • reddito operativo ,
  • capitale circolante netto (CCN),
  • patrimonio netto;
  • ROI, ROE e ROS;
  • indici di liquidità e solidità,
  • incidenza degli oneri finanziari sul fatturato,
  • EBIT su Oneri Finanziari (vedi Un Solo Indicatore per Mantenere l’Equilibrio Finanziario)
  • indice di autonomia finanziaria,
  • ricavi medi per addetto,
  • costo del lavoro medio per addetto,
  • durata media dei crediti e dei debiti,
  • durata media del ciclo monetario.

Perché questo tipo di analisi assuma una valenza strategica, innescando un processo di miglioramento continuo, deve diventare un’attività effettuata in modo sistematico, attraverso un processo strutturato e coordinato dalla Direzione aziendale, che deve essere anche disponibile a condividere i risultati ottenuti e al confronto con tutte le risorse coinvolte nel processo.

© 2014 Brunello Menicucci