Performance Management

L’importanza di gestire le performance

Il Performance Management, cioè la gestione delle prestazioni — e quindi dei risultati, è importante perché:

  • informa sull’andamento del business
  • fornisce supporto nel processo decisionale
  • aiuta a implementare la strategia coinvolgendo attivamente tutta la struttura

Ogni azienda ha come obiettivo intrinseco quello di “far soldi”, o meglio di garantire una remunerazione adeguata, nel corso del tempo, sia alla proprietà che ai portatori di interesse (gli stakeholders) e, per far ciò, deve essere capace di coniugare efficacia e efficienza, cioè di fare le cose giuste e di farle bene.

Il ciclo di Performance Management

Fare “le cose giuste” significa, in breve, “(ri)allineare” tutti i collaboratori condividendo i concetti di vision, la mission e i valori che rappresentano le linee guida per ogni attività aziendale. Fare “bene le cose” significa invece assicurare il raggiungimento e il mantenimento di una condizione di equilibrio triplice: economico, finanziario, patrimoniale.

Naturalmente, raggiungere e mantenere questo equilibrio è un’attività “complessa”, che si basa su un processo circolare di pianificazione, esecuzione, controllo, aggiustamento. L’ideale, poi, sarebbe di riuscire a creare un ambiente stimolante, dove le informazioni sono condivise e aperte a tutti; dove si promuove la creatività e l’innovazione; dove la governance è basata su obiettivi, valori e limiti molto chiari; dove le risorse sono rese disponibili laddove e quando servono; dove il controllo è basato su indicatori chiave definiti rispetto al mercato e alla concorrenza, invece di essere frutto di una negoziazione interna.

E’ chiaro, quindi, che l’adozione di un sistema appropriato di gestione delle performance permette di monitorare costantemente il raggiungimento degli obiettivi definiti, sia di tipo economico-finanziario sia di natura extra-contabile, come ad esempio il livello di soddisfazione dei Clienti, o il numero di reclami ricevuti o ancora la percentuale di ordini spediti entro le “x” ore.

Si tratta, in sostanza, di organizzarsi bene per guidare l’impresa nel mare tumultuoso e ipercompetitivo dei mercati odierni, e avere più chances di arrivare in porto. Ma quante ne conoscete di aziende così?

Per saperne di più aggiungete un commento o contattateci per richiedere una consulenza preliminare senza impegno.

Gli indicatori di performance che aumentano le performance

Quando utilizziamo il termine performance, di solito, lo facciamo pensando a indicatori di tipo quantitativo, che di solito coincidono con i risultati economico-finanziari dell’impresa.

Bisognerebbe invece (anzi bisogna) allargare il concetto di performance a qualsiasi risultato ottenuto dall’azienda. Questo significa non limitarsi a monitorare gli aspetti prettamente quantitativi (la quantità prodotta, la marginalità per prodotto o per Cliente, e così via) ma estendere il proprio controllo anche ad aspetti qualitativi, che spesso non sono presi in considerazione.

Un esempio di dashboard con indicatori di performance (Stephen Few)

Un esempio classico è l’indicatore che esprime la capacità di mantenere, nel tempo, i Clienti: il customer retention rate oppure il tasso di conversione relativo alle diverse attività marketing che l’azienda mette in atto.

Va da sé che tali indicatori non sono applicabili a tutte le imprese “tout court”, ma nella maggior parte dei casi sapere che abbiamo una capacità scarsa di fidelizzare i Clienti permette di approfondire e capire cosa e dove stiamo sbagliando.

O ancora, verificare che le campagne mail producono un ritorno più basso rispetto a un più tradizionale “direct mailing” permette di sfruttare meglio le risorse disponibili.

Uscendo dall’ambito commerciale, un indicatore qualitativo molto interessante in ambito manifatturiero è il livello di utilizzo delle risorse e, per converso, la quantità di tempo sprecata a causa di manutenzioni, rotture, malattia del personale e così via.

Naturalmente, esistono anche indicatori qualitativi riferibili, ad esempio, al personale. Siete in grado di dire se, e in che misura, il vostro personale raccomanderebbe l’azienda nel caso in cui ci fosse bisogno di nuovi collaboratori?

Per quanto possa sembrare bizzarro, il più delle volte è proprio attraverso il monitoraggio di indicatori come questi che è possibile aumentare le performance (quelle quantitative) dell’azienda, ottenendo risultati migliori sia sotto il profilo economico che finanziario.

E voi, che ne pensate? Fate già uso di indicatori qualitativi? Esistono indicatori specifici e particolari del vostro settore? Per qualsiasi ulteriore informazione, approfondimento o per condividere la vostra esperienza inviateci un mail o inserite un commento.

© 2014 Brunello Menicucci

Perché serve una “mission” che funzioni

Uno degli elementi fondamentali nella strategia di un’azienda è la definizione accurata della mission. Tutti concordano sul fatto che questo elemento rappresenti la bussola che dovrebbe guidare e ispirare le attività quotidiane di tutto il personale aziendale; purtroppo, nella realtà, molto spesso la mission è una espressione fatta di parole altisonanti ma spesso in contrasto con l’agire effettivo dell’azienda e, certamente, non in grado di coinvolgere emotivamente il personale, creando vero commitment, cioè la partecipazione attiva al successo dell’azienda.

Fra le cause di questo problema vi è un misunderstanding, un’incomprensione di fondo che, spesso, impedisce di ottenere il risultato voluto: molti imprenditori, spinti dalla propria visione, o dal voler apparire “visionari” (nel senso anglosassone del termine) pensano, definiscono e comunicano la propria mission come se venissero dal futuro, raccontando come sarà, come si evolveranno i mercati e in che modo l’azienda sarà trasformata. Ma le persone hanno bisogno di qualcosa di diverso: vogliono sì una visione del futuro, ma che rifletta le loro aspirazioni; vogliono sapere in che modo i loro sogni si possono avverare e le loro speranze diventare realtà.

Perciò, per quanto possa sembrare assurdo, il modo migliore per creare una visione condivisa del futuro è quello di ascoltare attentamente i collaboratori, conoscerne le aspettative e i bisogni (cfr. Kouzes e Posner — To Lead, Create a Shared Vision — Harvard Business Review, Gennaio 2009). I collaboratori sono sicuramente disponibili a farsi guidare verso un obiettivo:

l’importante è che in un mondo così mutevole i leader chiariscano (e comunichino) bene qual’è lo scopo da perseguire, nel rispetto di quali valori aziendali.

Un grande capo è colui che quotidianamente dimostra di agire nell’ottica della mission, rispettando i valori dell’azienda e diffondendo il messaggio, ispirando così gli altri a fare lo stesso.

Per saperne di più, o richiedere un incontro senza impegno, contattateci!

Perché è Importante Il Performance Management

Il Performance Management, cioè la gestione delle prestazioni — e quindi dei risultati, è importante perché:

  1. informa sull’andamento del business
  2. fornisce supporto nel processo decisionale
  3. aiuta a implementare la strategia coinvolgendo attivamente tutta la struttura

Ogni azienda ha come obiettivo intrinseco quello di “far soldi”, o meglio di garantire una remunerazione adeguata, nel corso del tempo, sia alla proprietà che ai portatori di interesse (gli stakeholders) e, per far ciò, deve essere capace di coniugare efficacia e efficienza, cioè di fare le cose giuste e di farle bene.

Fare “le cose giuste” significa, in breve, “riallineare” tutti i collaboratori condividendo i concetti di vision, la mission e i valori che rappresentano le linee guida per ogni attività aziendale. Fare le cose “bene” significa invece assicurare il raggiungimento e il mantenimento di una condizione di equilibrio triplice: economico, finanziario, patrimoniale.

Naturalmente, raggiungere e mantenere questo equilibrio è un’attività “complessa”, che si basa su un processo circolare di pianificazione, esecuzione, controllo, aggiustamento. L’ideale, poi, sarebbe di riuscire a creare un ambiente stimolante, dove le informazioni sono condivise e aperte a tutti; dove si promuove la creatività e l’innovazione; dove la governance è basata su obiettivi, valori e limiti molto chiari; dove le risorse sono rese disponibili laddove e quando servono; dove il controllo è basato su indicatori chiave definiti rispetto al mercato e alla concorrenza, invece di essere frutto di una negoziazione interna.

E’ chiaro, quindi, che l’adozione di un sistema appropriato di gestione delle performance permette di monitorare costantemente il raggiungimento degli obiettivi definiti, sia di tipo economico-finanziario sia di natura extra-contabile, come ad esempio il livello di soddisfazione dei Clienti, o il numero di reclami ricevuti o ancora la percentuale di ordini spediti entro le “x” ore.

Si tratta, in sostanza, di organizzarsi bene per guidare l’impresa nel mare tumultuoso e ipercompetitivo dei mercati odierni, e avere più chances di arrivare in porto.

Ma quante ne conoscete di aziende così?

La Marginalità Aumenta Del 20% Usando Indicatori Previsionali

Secondo Gartner, noto istituto di ricerca statunitense, le aziende che, nella loro attività, utilizzano indicatori previsionali potranno incrementare la marginalità del 20% entro il 2017. Durante i Business Process Management Summits 2014 gli analisti di Gartner hanno spiegato che le aziende dovrebbero far uso di indici di misurazione “previsionali” fornendo ai manager la possibilità di attivarsi in anticipo rispetto agli eventi in procinto di accadere.

In effetti, l’uso di indicatori storici per valutare le performance aziendali è “un retaggio del passato”, afferma Samantha Searle di Gartner. “Per avere successo in mercati altamente competitivi, le aziende hanno bisogno di indicatori di tipo previsionale (conosciuti anche come ”Leading indicators“) piuttosto che dati storici (i cosiddetti ”Lagging indicators“)”.

Se concordate su questa affermazione, il Performance Management è quello che fa per voi: il Performance Management è definito come l’insieme degli strumenti, delle tecniche e dei sistemi necessari per raggiungere gli obiettivi strategici all’interno di un’organizzazione. Questo significa che, in azienda, abbraccia diverse aree funzionali: dalla strategia al marketing, dalla supply chain all’erogazione del servizio, passando per l’amministrazione.

Puoi migliorare solo ciò che puoi misurare

Le ragioni, i “driver”, che maggiormente motivano all’introduzione del Performance Management nelle organizzazioni, si possono infatti raggruppare in tre settori: 1. miglioramento delle performance (dei risultati) : è ampiamente dimostrato che c’è una relazione stretta fra il Performance Management e il miglioramento di efficienza, l’aumento della produttività, la capacità di prendere decisioni consapevoli e, in definitiva, ottenere risultati migliori. 2. allineamento di tutta l’organizzazione rispetto alla strategia: un sistema efficace di Performance Management è in grado di allineare i diversi livelli aziendali rispetto alla strategia generale e ai relativi obiettivi. Uno degli aspetti maggiormente apprezzati, in questo senso, è la capacità di fornire a tutto il personale una visione chiara degli obiettivi e del modo con cui il singolo può contribuire al raggiungimento. 3. l’ambiente competitivo: la crescente pressione esercitata dalla concorrenza e la complessità sempre maggiore rappresentano una realtà con cui confrontarsi ogni giorno. Rispetto a questo il Performance Management è visto come un elemento per la creazione di vantaggi competitivi che durino nel tempo.

Naturalmente non sono tutte rose e fiori: dar vita a un processo di Performance Management porta a doversi confrontare e superare alcuni aspetti come, ad esempio, la resistenza al cambiamento, la complessità di selezionare e definire gli indicatori necessari (i cosiddetti KPI, o Key Performance Indicator), i problemi di allineamento tra obiettivi e misure così come la raccolta e la gestione dei dati necessari. Molto spesso questi problemi derivano dalla mancanza di competenze e conoscenze del personale addetto, problema che può essere agilmente superato grazie a consulenti esperti nella materia.

In conclusione, l’uso di indicatori di misura “previsionali” aiuterà le aziende ad aumentare, in modo sostanziale, la marginalità nei prossimi 3 anni. L’uso di questi indicatori si concreta, al meglio, nell’ambito di sistemi di Performance Management che prevedono la messa a punto di: — Obiettivi strategici chiari e condivisi; — KPI ben definiti; — Coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi della struttura; — L’uso del sistema di Performance Management come uno strumento di apprendimento.

Se volete condividere la vostra esperienza potete inserire un commento; se invece volete approfondire l’argomento cliccate qui: saremo lieti di illustrarvi come possiamo aiutarvi.

© 2014 Brunello Menicucci

Un solo indicatore per mantenere l’ equillibrio finanziario

Si può monitorare l’equilibrio finanziario dell’azienda con un solo indicatore?

Recentemente, in un post, ho sottolineato la necessità di tenere sotto controllo il flusso di cassa — soprattutto in tempo di crisi, perché ove questo venisse a mancare si creerebbero le condizioni per il default.

Un modo molto semplice per tenere sotto controllo l’equilibrio finanziario è di valutare i margini operativi rispetto al valore degli oneri finanziari: il prof. Giulio Tagliavini (Università di Parma) lo definisce “indice di tensione finanziaria” o indice di coverage.

A livello di bilancio, si utilizza quasi sempre il rapporto OF/V cioè il valore degli Oneri Finanziari rispetto al totale Vendite ma bisogna stare attenti perché questo indicatore, occasionalmente, può trarre in inganno. Infatti il rapporto OF/V ci fornisce una indicazione circa il peso degli oneri finanziari rispetto alle vendite, ma non tiene assolutamente in conto la redditività dell’azienda che, a seconda dei prodotti e del mercato, può variare sensibilmente.

Il “Coverage” è un indicatore di equilibrio finanziario

Molto meglio, dunque, utilizzare un indicatore che tenga conto sia della marginalità, sia dell’entità degli oneri finanziari da “coprire”, come il rapporto fra EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) e gli Oneri Finanziari (OF). EBIT, in pratica, corrisponde al nostro “Reddito Operativo”, vale a dire la somma disponibile per coprire la gestione finanziaria e, successivamente, pagare le tasse. Se, ad esempio, il rapporto EBIT/OF da un risultato di 3,5 significa che la mia impresa dispone di un margine 3,5 volte il livello degli oneri finanziari (€ 3,5 di margine a fronte di € 1 di oneri finanziari).

In sostanza: se il valore cala, l’azienda sta andando incontro a tensioni finanziare; viceversa, se il valore aumenta l’equilibrio finanziario è al sicuro. Vediamo alcuni esempi di valori: — il limite inferiore è senz’altro 1; infatti sotto questa soglia l’azienda non avrebbe più la capacità di sostenere il carico debitorio, perciò si troverebbe in grave tensione finanziaria; — valori inferiori a 2 mettono in evidenza un equilibrio finanziario precario, che può derivare da margini in rapido declino, che rendono il debito eccessivamente oneroso, o un monte debiti già molto elevato; — valori superiori a 5–6 potrebbero indicare che si è in presenza di un potenziale di investimento non utilizzato.

Se otteniamo valori bassi, può essere utile prendere in considerazione altri elementi per valutare se è la redditività operativa che ha subìto un calo o se, invece, è la gestione finanziaria ad essere appesantita. Vediamo come: la formula EBIT / OF può essere riscritta anche inserendo nell’equazione i valori di vendite e debito, cioè come (EBIT / V * V / D ) / ( OF / D). In questo modo possiamo mettere in relazione l’indice di coverage con il ROS (la parte EBIT/V) che rappresenta la redditività delle vendite e con il costo medio del debito (OF/D).

Come dicevamo in apertura, l’indice di coverage è preferibile al rapporto OF/V che, in certi casi, potrebbe fornire informazioni poco accurate. Si osservi questo piccolo esempio:

Anno 1 Anno 2 Anno 3 OF/V 5,0% 5,5% 6,0% EBIT/OF 3,0 3,2 3,4 Guardando l’indicatore OF/V si potrebbe dedurre che la situazione sia andata peggiorando, e che l’azienda sia in tensione finanziaria. L’indicatore EBIT/OF, al contrario, sembra suggerire che l’equilibrio finanziario sia migliorato. Che significa? Significa che, evidentemente, i margini hanno subìto un miglioramento e quindi si è potuto aumentare il debito, senza per questo mettere a repentaglio la sicurezza finanziaria.

In conclusione, l’indice di coverage è estremamente chiaro ed efficace, perché il risultato ottenuto è l’espressione tanto della dimensione patrimoniale quanto di quella economica e, attraverso il monitoraggio costante nel tempo, permette di tenere agevolmente sotto controllo l’equilibrio finanziario in azienda e, per completare, allego la tabella di valutazione dell’equilibrio finanziario secondo il metodo di Standard & Poor’s. Buon controllo!

© 2014 Brunello Menicucci

L’eredità divergente di “River Rouge”

Recentemente ho letto un post, su un blog che seguo assiduamente, che mi ha colpito molto. Il post descrive uno dei siti produttivi più famosi della storia: lo stabilimento di River Rouge, voluto e realizzato da Henry Ford, e di come questo abbia influenzato — in modo divergente — i sistemi produttivi successivi. Di seguito vi propongo un mio “libero adattamento” del post in questione, invitandovi comunque a leggere anche l’originale:

La linea di produzione della “Modello T”

Ford voleva produrre un’automobile per le masse, di basso costo, per “rendere democratica l’auto”. La Ford Modello T era appunto un’auto disegnata per essere facile da guidare e da manutenere, caratterizzata da un numero elevato di parti intercambiabili standardizzate. L’aspetto più interessante, tuttavia, non è come fosse disegnata l’autovettura, bensì come fosse disegnato il “ciclo” di produzione.

Source: The Roaring 20's

Nel 1906 gli ingegneri di Ford iniziarono a fare qualcosa di diverso: cominciarono a sperimentare nuovi layout fisici del sistema produttivo. Invece di seguire il classico (fino ad allora) criterio di organizzazione degli strumenti e macchinari secondo la tipologia, provarono a organizzare i vari macchinari in una sequenza di fasi operative. Detta oggi sembra una banalità assurda (del senno di poi, diceva mia nonna, son piene le fosse!), ma il risultato di questa scelta fece aumentare considerevolmente i livelli di produttività. Fu un’ottima innovazione che permise di creare un flusso ordinato nella sequenza di operazioni, ma in quella particolare fase della storia di Ford ogni passaggio veniva ancora svolto su banchi di lavoro e stand.

Nel 1913 gli ingegneri apportarono una ulteriore, dirompente, modifica: iniziarono a sperimentare piccole “catene di montaggio” in alcune parti del processo: con qualche aggiustamento, questa innovazione permise addirittura di quadruplicare la produttività, perciò gli ingegneri iniziarono a diffondere questo metodo lungo tutto il percorso produttivo (il manufacturing value stream). Ford continuò a ridurre i costi, non attraverso tagli ma grazie a un focus estremo sulla capacità di creare flusso. Un obiettivo che raggiunse con una combinazione di miglioramenti continui (incrementali) e innovazioni radicali (breakthrough) e che permise di abbassare più volte il prezzo della Modello T; questo fece aumentare la domanda, che arrivò a superare la capacità produttiva, che a sua volta portava alla necessità di continuare a innovare.

Gran parte dell’esperienza derivante dalle sperimentazioni appena descritte fu utilizzata per la costruzione di Highland Park factory, uno stabilimento alto 6 piani in cui, nell’atrio centrale (vedi la figura sopra), passava addirittura un binario ferroviario e dove le gru prelevavano i materiali dai carri ferroviari per posizionarli nelle apposite balconate che si affacciavano da entrambi i lati.

Il Sito di Highland Park

I pezzi principali della Modello T iniziavano a muoversi dal piano più alto e, attraverso nastri trasportatori, tubazioni fra un piano e l’altro e grazie alla forza di gravità, passavano da una fase di assemblaggio all’altra fino a giungere al pian terreno dove l’autovettura completa poteva essere consegnata. Pur essendo un sito fantastico, concentrato di ingegneria, Highland Park aveva i suoi limiti, come ad esempio la corsia per la gru che rappresentava un gigantesco collo di bottiglia.

Tuttavia, a questo punto, Henry Ford era pronto per un salto innovativo ulteriore: creò un enorme sito “orizzontale” che chiamò River Rouge, dove il processo produttivo iniziava con l’estrazione del ferro e si concludeva con le automobili complete in ogni loro parte. Il sito disponeva di attracchi per i battelli, generatori di energia, enormi fornaci e mulini a vento — tutto organizzato per massimizzare il flusso .

Nel 1925 River Rouge Plant produceva circa un veicolo al minuto, per un lead time totale di tre giorni e nove ore, dalla produzione dell’acciaio al veicolo completo” (fonte: “Today and Tomorrow”, di H. Ford)

“…as long as it’s black”

Conoscerete sicuramente la frase “potete averla di qualunque colore, purché sia nera”; a parte l’umorismo, questa battuta conteneva un punto fermo di estrema importanza: il processo produttivo della Ford non era stato disegnato per gestire la varietà. Se questo, fino ad allora, non era stato un problema — le persone potevano appena permettersi una automobile! — ben presto con l’aumento della qualità della vita e la nascita delle moderne tecniche di marketing prese vita il “consumo sofisticato” e divenne evidente l’esigenza di ampliare l’offerta (colori diversi, scelta del motore, accessori etc.) continuando a mantenere prezzi bassi e, ovviamente, costi da produzione massificata.

E così eccoci al punto di questo post: molte aziende, sia statunitensi che dal resto del mondo, visitarono River Rouge per capire e imparare ma… che cosa “videro”? E, di conseguenza, cosa trassero da questa esperienza?

Produttori Americani del dopo guerra (Seconda Guerra Mondiale)

Molte imprese americane videro, in River Rouge, la capacità di fare economie di scala. Sfortunatamente, per soddisfare la richiesta di varietà richiesta dai nuovi consumatori, era necessario fermare le linee di produzione per sostituire gli strumenti e produrre le diverse varianti; questo, evidentemente, riduceva pesantemente la velocità. Che fare, dunque?

Ecco cosa escogitarono:

  • Lasciare che il flusso si interrompa e raddoppiare le fasi nella linea di produzione, in modo che i diversi processi possano operare indipendentemente disponendo, fra l’uno e l’altro, scorte aggiuntive di materiali
  • Costruire ogni processo il più possibile ampio, in modo da produrre grandi lotti per ogni variante di prodotto nel minor tempo possibile, riducendo così il numero degli attrezzaggi;
  • Costruire magazzini dove stoccare le scorte, sia di prodotto finito che di semilavorato

Questa modalità modificò profondamente il lavoro, trasformando gli addetti da “operatori del processo successivo” a “produttori di scorte di magazzino”; adesso il gioco era diventato “produrre adesso, controllare dopo”: bloccare una linea di produzione era virtualmente un reato — ma un disastro per la qualità!

Naturalmente, una volta che le fasi principali di un processo erano state duplicate, la location in cui queste erano svolte diventava poco importante; dunque, invece di avere linee o siti produttivi end to end localizzati in America, la logica poteva diventare:

  • Centralizzare alcune fasi di processo in centri di eccellenza in modo da sfruttare maggiormente le economie di scala! Questo significava avere, ad esempio, una lavorazione intensiva di acciaio in una città, enormi centri di assemblaggio intermedio in una seconda città e un centro di assemblaggio finale in una terza ancora.

Questa soluzione alla richiesta di varietà introduceva sprechi enormi in termini di trasporto e spostamento fra i diversi siti, un problema di scorte e di gestione dei trasferimenti da e verso i magazzini, sovrapproduzione e obsolescenza; difetti riconducibili a scarsa qualità, rilavorazioni e così via. Si potrebbe dunque concludere che queste imprese disimpararono (distrussero?) ciò che Henry Ford aveva ottenuto prima che si introducesse la “varietà”.

Tutto questo ha portato le aziende americane in un inferno fatto di:

  • pianificazione centralizzata, che culmina in mega algoritmi calcolati dai software MRP (Manufacturing Resource Planning), che producono risposte teoriche molto distanti dalla realtà, e
  • il “management by results”, vale a dire l’utilizzo dei dati contabili (costi unitari, tassi di ritorno, targets, budgets….) per dirigere e controllare l’attività.

Tale approccio, benché fosse carico di sprechi, continuò comunque a produrre profitti fino agli anni ’70, cioè fintanto che la domanda interna venne soddisfatta e la globalizzazione aprì i mercati agli altri produttori… a quel punto, l’ambiente si fece improvvisamente moolto competitivo.

Produttori Giapponesi

I giapponesi, e Toyota in particolare, a River Rouge videro invece il flusso. Taiichi Ohno (Toyota) realizzò che il punto davvero importante era il flusso: “[essi] osservarono come nello stabilimento Ford le risorse venissero “conservate”, attraverso processi correlati in una catena continua e lenti abbastanza per permettere, all’occorrenza, di fermare il processo e rimediare ai problemi.” (H. Thomas Johnson)

Diversamente dagli Stati Uniti, il Giappone del dopoguerra non disponeva di risorse abbondanti; i produttori non si potevano permettere stabilimenti enormi o il lusso di investire denaro in scorte di magazzino…. perciò dovevano trovare un modo diverso per fare molto con poco. In questo scenario, Taiichi Ohno giunse alla conclusione che varietà e flusso sono strettamente correlati, cioè “un sistema dove i materiali e il processo produttivo fluiscono continuamente, un ordine alla volta” (H. Thomas Johnson).

Le “sfide” da raccogliere, in questo contesto, erano estremamente chiare: — piuttosto che accettare “supinamente” il fatto che i cambi di attrezzaggio (i setup) richiedevano tempo, Ohno spronò i propri collaboratori a ridurre continuamente i tempi di attrezzaggio; e — invece che produrre grandi lotti per ogni variante- Ohno autorizzò ogni lavoratore a “disegnare” e verificare ogni passaggio del processo che questi eseguiva, in modo tale che potessero seguire anche percorsi diversi per ogni unità di prodotto

In poche parole, Ohno propose loro una enorme sfida: lavorare insieme come un unico sistema in grado di pensare e proporre miglioramenti incrementali, in qualche caso anche rivoluzionari, per gestire la varietàin linea”. Invece di ricorrere a pianificazioni centralizzate, che prevedevano istruzioni rigide e standardizzate, ai collaboratori venne data l’autorità, e furono incoraggiati, a pensare in autonomia come gestire al meglio il proprio processo, sperimentare e innovare, e condividere ciò che imparavano.

E in effetti, lì sono nate tecniche straordinarie come il “Single-Minute Exchange of Dies” (SMED), il sistema “pull” con l’uso dei kanban, il visual management, il blocco della linea di produzione attraverso l’uso della cordicella “andon” e così via. Ma il punto non sta nella creatività e l’intelligenza delle innovazioni stesse, ma nella visione chiara e permanente di poter continuamente “alzare l’asticella”, mettendo in discussione i risultati ottenuti, e nel progresso costante verso il raggiungimento dei nuovi standard.

E che dire dei Servizi?

La soluzione che le imprese di servizi Occidentali hanno “visto” è — tristemente — la medesima: economie di scala; vale a dire standardizzare, specializzare, centralizzare e “aumentare i volumi”. A tutt’oggi la sfida di gestire l’eterogeneità dei clienti è enorme: la varietà nelle aziende di servizi è, virtualmente, infinita — ogni cliente richiede servizi diversi e, per ciascun cliente, il servizio può variare in funzione delle circostanze. In questo contesto il “Toyota tool kit”, così com’è, non sarebbe di alcun aiuto: i Servizi non sono uguali alla Produzione e di conseguenza le tecniche da utilizzare saranno diverse. Si può certamente imparare da Toyota, ma più che dalle tecniche, l’insegnamento arriva dai valori e dai comportamenti: in sostanza, il messaggio principale è che le organizzazioni di servizi devono “disegnare” i propri sistemi spostando i centri decisionali verso la periferia, dando alla “front line” l’autorità necessaria per fronteggiare la varietà della domanda dei Clienti.

Per saperne di più e verificare come possiamo aiutarvi ad affrontare con successo un cambiamento, contattateci per richiedere un incontro preliminare, senza impegno.

Solo 1 persona su 8 è veramente “engaged”

Nel mio post "Perché serve una ‘mission’ che funzioni" ho sostenuto che le aziende, spesso, affermano di perseguire uno scopo (la mission) e di attenersi a determinati valori mentre, nella realtà dei fatti, agiscono in modo diverso creando così scollamento e disaffezione nel personale.

Esagerazioni? Allora sentite qui: poco fa mi è capitato di leggere i risultati di una ricerca di Gallup che non conoscevo, ma che illustrano perfettamente questo fenomeno; da questo studio su 142 Paesi nel mondo emerge, infatti, che globalmente solo 1 lavoratore su 8 (il 13% circa) è impegnato attivamente nel sostenere la propria azienda (sono, cioè, "engaged"). La maggior parte, invece (il 63%!!), è "not engaged" cioè manca di motivazione ed è poco probabile che decida di impegnarsi attivamente nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. E poi ci sono gli altri: 1 su 5 è insoddisfatto, improduttivo e fortemente orientato a diffondere negatività in azienda.

Sono numeri spaventosi che dovrebbero far riflettere a fondo. Anche perché nei Paesi dell’Europa occidentale (Italia inclusa, quindi), secondo questa ricerca, il personale attivamente impegnato è appena il 14%: meno della metà del 29% messo a segno da Stati Uniti e Canada!!

Quindi, per recuperare la competitività necessaria, raggiungere gli obiettivi e ottenere risultati migliori, è utile iniziare un processo di cambiamento. Come ha scritto il generale Patton:

"Le guerre si combattono con le armi ma alla fine sono gli uomini a vincerle”

Fateci sapere cosa ne pensate aggiungendo un commento o inviando un mail.

Ottimizzare il Circolante per aumentare il Cash Flow

M i sono arrivate diverse richieste su un mio post di qualche tempo fa, dal titolo “Migliorare il Cash Flow”; le richieste riguardano soprattutto il Capitale Circolante Netto(CCN), l’utilità di ridurlo ai minimi termini e il concetto di “ciclo del circolante”.

Provo a chiarire meglio i concetti: il Capitale Circolante Netto è dato dalla somma algebrica dei conti riferibili a:

  • crediti verso Clienti;
  • scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti;
  • debiti verso fornitori.

Questo significa che se il mio CCN è positivo mi troverò nella condizione di avere molti crediti (e/o molte scorte), e pochi debiti; significa anche che la mia liquidità si troverà, in qualche modo, immobilizzata in mano ai Clienti o nel magazzino. La conseguenza ovvia, in questo caso, è che mi dovrò rivolgere alla banca per finanziare l’attività.

E’ una situazione pericolosa, perché è probabile che l’azienda produca — economicamente — degli utili ma che finanziariamente non abbia la possibilità di far fronte a debiti e pagamenti, non ha raggiunto, cioè, l’equilibrio finanziario necessario (vedi anche il mio eBook “Guida al Controllo di Gestione per le PMI”.

La situazione ideale, dunque, sarebbe quella di avere un CCN negativo, cioè che produce cassa di per sé (vale a dire, incassi immediati, magazzino a zero e pagamenti lunghi). Per chiarire bene questo punto facciamo un esempio: supponiamo che ci sia la possibilità di produrre e vendere un prodotto che ci offre un margine di contribuzione di € 100 con pagamento a 90 giorni, oppure di concludere un affare sullo stesso prodotto con un margine di contribuzione di € 85 ma con pagamento a 30 giorni. Supponiamo anche che i costi variabili (TVC) riferibili a questo prodotto siano pari a € 40, che abbiamo in banca solo € 80 e che, essendo in presenza di un “vincolo di cassa” si possa produrre un altro prodotto solo nel momento in cui si è monetizzata la vendita precedente.

Vediamo lo sviluppo di questa ipotesi:

Come si può vedere dall’immagine, la soluzione che di partenza offre una minore marginalità si rivela, invece, estremamente conveniente (produce 12 volte il margine dell’altra soluzione!) grazie alla rapidità di rientro del capitale e alla possibilità di reimpiegarlo nel ciclo. Perciò attenzione: una cosa è il profitto, un’altra cosa la Cassa! Se si hanno margini di contribuzione importanti, il fabbisogno finanziario non dovrebbe (il condizionale è d’obbligo) risentirne più di tanto; ma se i margini sono tirati, la gestione del CCN è davvero fondamentale se si vuole evitare di dover cedere sotto il peso degli oneri finanziari.

© 2014 Brunello Menicucci

Ma dove vai, se una Value Proposition non ce l’hai?

In un mondo sempre più competitivo, sia a livello degli affari che a livello personale, diventa fondamentale avere delle certezze, pur consapevoli che queste non durano in eterno e che periodicamente è necessario rivedere le proprie posizioni.

Nel mondo del business, dove tutto è fluido, si può fare chiarezza — e di conseguenza avere delle certezze, in alcune aree specifiche: fra queste vi è sicuramente la nostra offerta, cioè la Value Proposition (VP). La VP rappresenta l’anello di congiunzione fra i prodotti e/o servizi che offriamo e i bisogni, le esigenze dei nostri Clienti.

Di solito le aziende tendono a “offrire” i propri prodotti e servizi senza troppe riflessioni, nella convinzione di non voler limitare il proprio raggio di azione. Mossa sbagliata! Vediamo perché:

Prima di tutto chiariamo che non è possibile accontentare tutti. Se accettiamo questo presupposto, la logica conseguenza è che bisogna definire quali Clienti vogliamo servire, o quali mercati o quali segmenti; perciò prima di tutto bisogna definire chi è il nostro Cliente.

Una volta che avremo definito i diversi segmenti di mercato che intendiamo servire, per ciascuno di essi dobbiamo identificare in che modo il nostro prodotto o servizio genera valore. Ricordiamoci che prodotti e servizi non hanno un valore intrinseco: la percezione del valore è soggettiva e che quello che qualcuno percepisce come vantaggio, per un altro potrebbe rappresentare un problema.

Ciascuno di noi attribuisce valore sulla base di ciò che “riceve” e di ciò che, in cambio, deve “dare”. Ma attenzione; non si parla sempre e solo di denaro, anzi: come si dice, il prezzo è solo una componente dell’offerta. Infatti, se guardiamo i vantaggi (ciò che riceviamo) questi possono essere:

  • di tipo funzionale (risolvono problemi);
  • di tipo psicologico (permettono di sentirsi meglio);
  • di tipo sociale (i famosi “status symbol”);
  • di tipo “esperienziale” (evoca valori e significati)

a fronte di questi, ciò che daremo in cambio sono oneri monetari o non monetari, ad esempio:

  • costi psicologici e di apprendimento;
  • costi di esercizio e di manutenzione;
  • costi di conversione/trasformazione;
  • costi di obsolescenza e di dismissione

non bisogna mai dimenticare che l’acquisto di un prodotto o servizio non rappresenta il fine, ma il mezzo per soddisfare un bisogno o un’aspettativa. L’ideale, dunque, è di massimizzare la percezione dei vantaggi, riducendo al contempo i costi.

Alex Osterwalder e il suo team, insieme al canvas del modello di business[1], hanno messo a punto anche strumenti “visivi”, utili a mappare i bisogni del Cliente e creare, di conseguenza, la nostra proposizione. Rispetto al modello di Osterwalder, io preferisco la variante disegnata da Peter Thompson che, oltre alle caratteristiche e ai benefici di un prodotto, pone l’accento sugli aspetti emozionali del come il prodotto farà sentire il Cliente, cioè quale esperienza può trasmettere, che poi è il nucleo attraverso il quale definire il posizionamento marketing e l’essenza del brand, che solitamente si costruisce con la value proposition.

In conclusione, la VP è un elemento portante della strategia d’impresa, una delle “certezze” di cui dicevamo in apertura, che non può essere trascurata.

E tu, hai definito la tua Value Proposition? Sai quali mercati servire, con quali prodotti/servizi e come questi rispondono alle esigenze dei tuoi Clienti? Puoi richiedere il nostro aiuto o iniziare da subito a definire la tua Value Proposition cliccando qui per scaricare la versione PDF della mappa.

© 2014 Brunello Menicucci


  1. Creare modelli di business — Osterwalder, A. e Pigneur, Y. — Edizioni FAG 2012

Come va la tua azienda?

Gli elementi di valutazione di un’azienda sono molteplici; il controllo di gestione è una scienza e un’arte, però i manager devono tener presente che i numerosi KPI che tengono sotto controllo non rispondono, di solito, all’esigenza di informazione dell’imprenditore al quale, di norma, interessano solo le risposte ad poche semplici domande:

  1. Quanto abbiamo fatturato rispetto all’anno precedente?
  2. Generiamo cassa o la “mangiamo”?
  3. Qual’è il livello di indebitamento?
  4. Quanto circolante stiamo utilizzando?

Questi semplici indicatori sono funzionali e sufficienti a far capire lo stato di salute dell’impresa, sono relativamente semplici da ottenere e da illustrare in un “tableau de bord” o dashboard.

Per saperne di più chiamate +39 0584 1716126 o scrivete a info@menicucci.co

Perché le imprese falliscono?

Tra i Fattori Critici di Successo delle aziende, uno dei più “trascurati” (almeno in termini preventivi) è certamente l’equilibrio finanziario che, insieme all’equilibrio economico, costituisce un pilastro imprescindibile per mantenere l’azienda sul mercato. Brutalmente, quando l’impresa non ha più la liquidità necessaria per far fronte ai propri debiti, fallisce. Perciò è importante, anzi vitale, procurarsi le risorse finanziarie necessarie a sostenere l’attività dell’azienda prima che il bisogno finanziario si evidenzi in tutta la sua impellenza. Per far questo è necessario, prima di tutto, prendere consapevolezza della propria situazione economico finanziaria attraverso l’analisi del bilancio e del cosiddetto “andamentale” (esposizione in centrale dei rischi, qualità del portafoglio etc.). In secondo luogo sarà opportuno identificare le aree di miglioramento su cui intervenire, avendo ben presente quali siano gli elementi (e relativi valori) che possono aiutarci a ottenere più credito.

Il resto alla prossima puntata! ;)

Il Controllo-di-gestione-fra-tradizione-e-evoluzione

It is not necessary to change. Survival is not mandatory. (W. Edwards Deming)

L’impresa, lo sappiamo, è un insieme di risorse (umane, tecnologiche, finanziarie) organizzate allo scopo di raggiungere un obiettivo.

Il Controllo di Gestione, quindi, è un processo fondamentale dell’attività d’impresa e dovrebbe consentire, in ogni momento, di valutare le performance ottenute rispetto al desiderata. Qual è l’imprenditore che rinuncerebbe alla possibilità di prendere decisioni velocemente, avendo a disposizione informazioni solide e coerenti con la strategia aziendale? Personalmente non ne conosco….

Tuttavia, come si dice, la domanda sorge spontanea: in tempi di complessità crescente, come quelli che stiamo vivendo, i metodi tradizionali di controllo sono ancora capaci di fornire il supporto decisionale che ci si aspetta? E se così non fosse, quali sono le alternative a disposizione delle aziende?

Ne parleremo giovedì 25 febbraio 2015, dalle 17 in poi, presso la sede della CNA di Lucca. L’incontro è organizzato dalla CNA di Lucca in collaborazione con la delegazione toscana di APCO (Associazione Professionale Italiana Consulenti di Management) in maniera informale: in apertura, ascolterete il punto di vista degli esperti cui seguirà il dibattito e la possibilità di fare “matching” fra imprese e consulenti.

Per ulteriori informazioni e iscrizioni scrivetemi un mail andate su http://convegnocontrollogestione.eventbrite.it/

Scarica la locandina dell’incontro

Conseguire gli obiettivi strategici superando il Budget (Beyond Budgeting)

Sono sempre più numerose le aziende che manifestano un senso di insoddisfazione e di critica verso il processo di Budget tradizionale.

Le ragioni che spingono un’azienda a pianificare il proprio futuro utilizzando il Budget tradizionale si riconducono, solitamente,alla necessità di:

  • definire obiettivi (target) in linea con la strategia;
  • sviluppare previsioni (forecast) economico finanziarie e di cassa;
  • allocare le risorse

Tuttavia esistono diversi studi e ricerche utili a dimostrare che:

Confronto fra il modello tradizionale e il modello “adattativo”

  1. la durata media del periodo di pianificazione è di 4 mesi e mezzo (oltre un terzo dell’anno fiscale!!)
  2. circa il 90% dei CFO è insoddisfatto rispetto al processo di Budget
  3. il 60% dei CFO sostiene che non esiste un legame fra Budget e obiettivi strategici

e in effetti posso dire che, anche nella mia esperienza da manager, non ho amato particolarmente il budget, e molto spesso l’ho vissuto solo come un momento di “negoziazione”, finalizzato ad abbassare le richieste della Direzione e, contemporaneamente, a massimizzare l’incentivo.

Per fortuna oggi le aziende hanno la possibilità di superare questo processo, implementando i principi del Beyond Budgeting. Quali benefici se ne possono ricavare? Moltissimi, ma fra tutti credo che valga la pena di segnalare:

  • la velocità di risposta, cioè la capacità di reagire ai cambiamenti dell’ambiente circostante, siano essi opportunità o minacce.
  • la migliore allocazione delle risorse: se un reparto (o una funzione) ha a disposizione 100K euro di budget, si può esser certi che saranno spesi tutti — pena la mancata allocazione l’anno successivo. I principi del Beyond Budgeting prevedono, invece, che le richieste di spesa siano inoltrate e valutate periodicamente, permettendo così di ottimizzare le risorse a disposizione;
  • miglioramento delle performance, l’esperienza delle aziende che utilizzano Beyond Budgeting dimostra che l’implementazione dei cambiamenti nei processi e nella leadership porta a ottenere risultati migliori, previsioni finanziarie più accurate e un miglior uso generale delle risorse.

Il tutto con uno sforzo inferiore!

Un solo indicatore per mantenere l’equilibrio finanziario dell’azienda

In tempo di crisi è necessario tenere sotto controllo il flusso di cassa perché ove questo venisse a mancare, si creerebbero le condizioni per il default. Un modo molto semplice per tenere sotto controllo l’equilibrio finanziario è di valutare i margini operativi rispetto al valore degli oneri finanziari: il prof. Giulio Tagliavini (Università di Parma) lo definisce “indice di tensione finanziaria” o indice di coverage.

A livello di bilancio, si utilizza quasi sempre il rapporto OF/V cioè il valore degli Oneri Finanziari rispetto al totale Vendite ma bisogna stare attenti perché questo indicatore, occasionalmente, può trarre in inganno. Infatti il rapporto OF/V ci fornisce una indicazione circa il peso degli oneri finanziari rispetto alle vendite, ma non tiene assolutamente in conto la redditività dell’azienda che, a seconda dei prodotti e del mercato, può variare sensibilmente.

Molto meglio, dunque, utilizzare un indicatore che tenga conto sia della marginalità, sia dell’entità degli oneri finanziari da “coprire”, come il rapporto fra EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) e gli Oneri Finanziari (OF). EBIT, in pratica, corrisponde al nostro “Reddito Operativo”, vale a dire la somma disponibile per coprire la gestione finanziaria e, successivamente, pagare le tasse. Se, ad esempio, il rapporto EBIT/OF da un risultato di 3,5 significa che la mia impresa dispone di un margine 3,5 volte il livello degli oneri finanziari (€ 3,5 di margine a fronte di € 1 di oneri finanziari).

In sostanza: se il valore cala, l’azienda sta andando incontro a tensioni finanziare; viceversa, se il valore aumenta l’equilibrio finanziario è al sicuro. Vediamo alcuni esempi di valori: — il limite inferiore è senz’altro 1; infatti sotto questa soglia l’azienda non avrebbe più la capacità di sostenere il carico debitorio, perciò si troverebbe in grave tensione finanziaria;

- valori inferiori a 2 mettono in evidenza un equilibrio finanziario precario, che può derivare da margini in rapido declino, che rendono il debito eccessivamente oneroso, o un monte debiti già molto elevato;

- valori superiori a 5–6 potrebbero indicare che si è in presenza di un potenziale di investimento non utilizzato.

Se otteniamo valori bassi, può essere utile prendere in considerazione altri elementi per valutare se è la redditività operativa che ha subìto un calo o se, invece, è la gestione finanziaria ad essere appesantita. Vediamo come: la formula EBIT / OF può essere riscritta anche inserendo nell’equazione i valori di vendite e debito, cioè come (EBIT / V * V / D ) / ( OF / D). In questo modo possiamo mettere in relazione l’indice di coverage con il ROS (la parte EBIT/V) che rappresenta la redditività delle vendite e con il costo medio del debito (OF/D).

Come dicevamo in apertura, l’indice di coverage è preferibile al rapporto OF/V che, in certi casi, potrebbe fornire informazioni poco accurate. Si osservi questo piccolo esempio:

Guardando l’indicatore OF/V si potrebbe dedurre che la situazione sia andata peggiorando, e che l’azienda sia in tensione finanziaria. L’indicatore EBIT/OF, al contrario, sembra suggerire che l’equilibrio finanziario sia migliorato. Che significa? Significa che, evidentemente, i margini hanno subìto un miglioramento e quindi si è potuto aumentare il debito, senza per questo mettere a repentaglio la sicurezza finanziaria.

In conclusione, l’indice di coverage è estremamente chiaro ed efficace, perché il risultato ottenuto è l’espressione tanto della dimensione patrimoniale quanto di quella economica e, attraverso il monitoraggio costante nel tempo, permette di tenere agevolmente sotto controllo l’equilibrio finanziario in azienda.

© 2014 Brunello Menicucci