Finance

La Marginalità Aumenta Del 20% Usando Indicatori Previsionali

Secondo Gartner, noto istituto di ricerca statunitense, le aziende che, nella loro attività, utilizzano indicatori previsionali potranno incrementare la marginalità del 20% entro il 2017. Durante i Business Process Management Summits 2014 gli analisti di Gartner hanno spiegato che le aziende dovrebbero far uso di indici di misurazione “previsionali” fornendo ai manager la possibilità di attivarsi in anticipo rispetto agli eventi in procinto di accadere.

In effetti, l’uso di indicatori storici per valutare le performance aziendali è “un retaggio del passato”, afferma Samantha Searle di Gartner. “Per avere successo in mercati altamente competitivi, le aziende hanno bisogno di indicatori di tipo previsionale (conosciuti anche come ”Leading indicators“) piuttosto che dati storici (i cosiddetti ”Lagging indicators“)”.

Se concordate su questa affermazione, il Performance Management è quello che fa per voi: il Performance Management è definito come l’insieme degli strumenti, delle tecniche e dei sistemi necessari per raggiungere gli obiettivi strategici all’interno di un’organizzazione. Questo significa che, in azienda, abbraccia diverse aree funzionali: dalla strategia al marketing, dalla supply chain all’erogazione del servizio, passando per l’amministrazione.

Puoi migliorare solo ciò che puoi misurare

Le ragioni, i “driver”, che maggiormente motivano all’introduzione del Performance Management nelle organizzazioni, si possono infatti raggruppare in tre settori: 1. miglioramento delle performance (dei risultati) : è ampiamente dimostrato che c’è una relazione stretta fra il Performance Management e il miglioramento di efficienza, l’aumento della produttività, la capacità di prendere decisioni consapevoli e, in definitiva, ottenere risultati migliori. 2. allineamento di tutta l’organizzazione rispetto alla strategia: un sistema efficace di Performance Management è in grado di allineare i diversi livelli aziendali rispetto alla strategia generale e ai relativi obiettivi. Uno degli aspetti maggiormente apprezzati, in questo senso, è la capacità di fornire a tutto il personale una visione chiara degli obiettivi e del modo con cui il singolo può contribuire al raggiungimento. 3. l’ambiente competitivo: la crescente pressione esercitata dalla concorrenza e la complessità sempre maggiore rappresentano una realtà con cui confrontarsi ogni giorno. Rispetto a questo il Performance Management è visto come un elemento per la creazione di vantaggi competitivi che durino nel tempo.

Naturalmente non sono tutte rose e fiori: dar vita a un processo di Performance Management porta a doversi confrontare e superare alcuni aspetti come, ad esempio, la resistenza al cambiamento, la complessità di selezionare e definire gli indicatori necessari (i cosiddetti KPI, o Key Performance Indicator), i problemi di allineamento tra obiettivi e misure così come la raccolta e la gestione dei dati necessari. Molto spesso questi problemi derivano dalla mancanza di competenze e conoscenze del personale addetto, problema che può essere agilmente superato grazie a consulenti esperti nella materia.

In conclusione, l’uso di indicatori di misura “previsionali” aiuterà le aziende ad aumentare, in modo sostanziale, la marginalità nei prossimi 3 anni. L’uso di questi indicatori si concreta, al meglio, nell’ambito di sistemi di Performance Management che prevedono la messa a punto di: — Obiettivi strategici chiari e condivisi; — KPI ben definiti; — Coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi della struttura; — L’uso del sistema di Performance Management come uno strumento di apprendimento.

Se volete condividere la vostra esperienza potete inserire un commento; se invece volete approfondire l’argomento cliccate qui: saremo lieti di illustrarvi come possiamo aiutarvi.

© 2014 Brunello Menicucci

Un solo indicatore per mantenere l’ equillibrio finanziario

Si può monitorare l’equilibrio finanziario dell’azienda con un solo indicatore?

Recentemente, in un post, ho sottolineato la necessità di tenere sotto controllo il flusso di cassa — soprattutto in tempo di crisi, perché ove questo venisse a mancare si creerebbero le condizioni per il default.

Un modo molto semplice per tenere sotto controllo l’equilibrio finanziario è di valutare i margini operativi rispetto al valore degli oneri finanziari: il prof. Giulio Tagliavini (Università di Parma) lo definisce “indice di tensione finanziaria” o indice di coverage.

A livello di bilancio, si utilizza quasi sempre il rapporto OF/V cioè il valore degli Oneri Finanziari rispetto al totale Vendite ma bisogna stare attenti perché questo indicatore, occasionalmente, può trarre in inganno. Infatti il rapporto OF/V ci fornisce una indicazione circa il peso degli oneri finanziari rispetto alle vendite, ma non tiene assolutamente in conto la redditività dell’azienda che, a seconda dei prodotti e del mercato, può variare sensibilmente.

Il “Coverage” è un indicatore di equilibrio finanziario

Molto meglio, dunque, utilizzare un indicatore che tenga conto sia della marginalità, sia dell’entità degli oneri finanziari da “coprire”, come il rapporto fra EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) e gli Oneri Finanziari (OF). EBIT, in pratica, corrisponde al nostro “Reddito Operativo”, vale a dire la somma disponibile per coprire la gestione finanziaria e, successivamente, pagare le tasse. Se, ad esempio, il rapporto EBIT/OF da un risultato di 3,5 significa che la mia impresa dispone di un margine 3,5 volte il livello degli oneri finanziari (€ 3,5 di margine a fronte di € 1 di oneri finanziari).

In sostanza: se il valore cala, l’azienda sta andando incontro a tensioni finanziare; viceversa, se il valore aumenta l’equilibrio finanziario è al sicuro. Vediamo alcuni esempi di valori: — il limite inferiore è senz’altro 1; infatti sotto questa soglia l’azienda non avrebbe più la capacità di sostenere il carico debitorio, perciò si troverebbe in grave tensione finanziaria; — valori inferiori a 2 mettono in evidenza un equilibrio finanziario precario, che può derivare da margini in rapido declino, che rendono il debito eccessivamente oneroso, o un monte debiti già molto elevato; — valori superiori a 5–6 potrebbero indicare che si è in presenza di un potenziale di investimento non utilizzato.

Se otteniamo valori bassi, può essere utile prendere in considerazione altri elementi per valutare se è la redditività operativa che ha subìto un calo o se, invece, è la gestione finanziaria ad essere appesantita. Vediamo come: la formula EBIT / OF può essere riscritta anche inserendo nell’equazione i valori di vendite e debito, cioè come (EBIT / V * V / D ) / ( OF / D). In questo modo possiamo mettere in relazione l’indice di coverage con il ROS (la parte EBIT/V) che rappresenta la redditività delle vendite e con il costo medio del debito (OF/D).

Come dicevamo in apertura, l’indice di coverage è preferibile al rapporto OF/V che, in certi casi, potrebbe fornire informazioni poco accurate. Si osservi questo piccolo esempio:

Anno 1 Anno 2 Anno 3 OF/V 5,0% 5,5% 6,0% EBIT/OF 3,0 3,2 3,4 Guardando l’indicatore OF/V si potrebbe dedurre che la situazione sia andata peggiorando, e che l’azienda sia in tensione finanziaria. L’indicatore EBIT/OF, al contrario, sembra suggerire che l’equilibrio finanziario sia migliorato. Che significa? Significa che, evidentemente, i margini hanno subìto un miglioramento e quindi si è potuto aumentare il debito, senza per questo mettere a repentaglio la sicurezza finanziaria.

In conclusione, l’indice di coverage è estremamente chiaro ed efficace, perché il risultato ottenuto è l’espressione tanto della dimensione patrimoniale quanto di quella economica e, attraverso il monitoraggio costante nel tempo, permette di tenere agevolmente sotto controllo l’equilibrio finanziario in azienda e, per completare, allego la tabella di valutazione dell’equilibrio finanziario secondo il metodo di Standard & Poor’s. Buon controllo!

© 2014 Brunello Menicucci

Ottimizzare il Circolante per aumentare il Cash Flow

M i sono arrivate diverse richieste su un mio post di qualche tempo fa, dal titolo “Migliorare il Cash Flow”; le richieste riguardano soprattutto il Capitale Circolante Netto(CCN), l’utilità di ridurlo ai minimi termini e il concetto di “ciclo del circolante”.

Provo a chiarire meglio i concetti: il Capitale Circolante Netto è dato dalla somma algebrica dei conti riferibili a:

  • crediti verso Clienti;
  • scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti;
  • debiti verso fornitori.

Questo significa che se il mio CCN è positivo mi troverò nella condizione di avere molti crediti (e/o molte scorte), e pochi debiti; significa anche che la mia liquidità si troverà, in qualche modo, immobilizzata in mano ai Clienti o nel magazzino. La conseguenza ovvia, in questo caso, è che mi dovrò rivolgere alla banca per finanziare l’attività.

E’ una situazione pericolosa, perché è probabile che l’azienda produca — economicamente — degli utili ma che finanziariamente non abbia la possibilità di far fronte a debiti e pagamenti, non ha raggiunto, cioè, l’equilibrio finanziario necessario (vedi anche il mio eBook “Guida al Controllo di Gestione per le PMI”.

La situazione ideale, dunque, sarebbe quella di avere un CCN negativo, cioè che produce cassa di per sé (vale a dire, incassi immediati, magazzino a zero e pagamenti lunghi). Per chiarire bene questo punto facciamo un esempio: supponiamo che ci sia la possibilità di produrre e vendere un prodotto che ci offre un margine di contribuzione di € 100 con pagamento a 90 giorni, oppure di concludere un affare sullo stesso prodotto con un margine di contribuzione di € 85 ma con pagamento a 30 giorni. Supponiamo anche che i costi variabili (TVC) riferibili a questo prodotto siano pari a € 40, che abbiamo in banca solo € 80 e che, essendo in presenza di un “vincolo di cassa” si possa produrre un altro prodotto solo nel momento in cui si è monetizzata la vendita precedente.

Vediamo lo sviluppo di questa ipotesi:

Come si può vedere dall’immagine, la soluzione che di partenza offre una minore marginalità si rivela, invece, estremamente conveniente (produce 12 volte il margine dell’altra soluzione!) grazie alla rapidità di rientro del capitale e alla possibilità di reimpiegarlo nel ciclo. Perciò attenzione: una cosa è il profitto, un’altra cosa la Cassa! Se si hanno margini di contribuzione importanti, il fabbisogno finanziario non dovrebbe (il condizionale è d’obbligo) risentirne più di tanto; ma se i margini sono tirati, la gestione del CCN è davvero fondamentale se si vuole evitare di dover cedere sotto il peso degli oneri finanziari.

© 2014 Brunello Menicucci