Empowerment

Perché serve una “mission” che funzioni

Uno degli elementi fondamentali nella strategia di un’azienda è la definizione accurata della mission. Tutti concordano sul fatto che questo elemento rappresenti la bussola che dovrebbe guidare e ispirare le attività quotidiane di tutto il personale aziendale; purtroppo, nella realtà, molto spesso la mission è una espressione fatta di parole altisonanti ma spesso in contrasto con l’agire effettivo dell’azienda e, certamente, non in grado di coinvolgere emotivamente il personale, creando vero commitment, cioè la partecipazione attiva al successo dell’azienda.

Fra le cause di questo problema vi è un misunderstanding, un’incomprensione di fondo che, spesso, impedisce di ottenere il risultato voluto: molti imprenditori, spinti dalla propria visione, o dal voler apparire “visionari” (nel senso anglosassone del termine) pensano, definiscono e comunicano la propria mission come se venissero dal futuro, raccontando come sarà, come si evolveranno i mercati e in che modo l’azienda sarà trasformata. Ma le persone hanno bisogno di qualcosa di diverso: vogliono sì una visione del futuro, ma che rifletta le loro aspirazioni; vogliono sapere in che modo i loro sogni si possono avverare e le loro speranze diventare realtà.

Perciò, per quanto possa sembrare assurdo, il modo migliore per creare una visione condivisa del futuro è quello di ascoltare attentamente i collaboratori, conoscerne le aspettative e i bisogni (cfr. Kouzes e Posner — To Lead, Create a Shared Vision — Harvard Business Review, Gennaio 2009). I collaboratori sono sicuramente disponibili a farsi guidare verso un obiettivo:

l’importante è che in un mondo così mutevole i leader chiariscano (e comunichino) bene qual’è lo scopo da perseguire, nel rispetto di quali valori aziendali.

Un grande capo è colui che quotidianamente dimostra di agire nell’ottica della mission, rispettando i valori dell’azienda e diffondendo il messaggio, ispirando così gli altri a fare lo stesso.

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Solo 1 persona su 8 è veramente “engaged”

Nel mio post "Perché serve una ‘mission’ che funzioni" ho sostenuto che le aziende, spesso, affermano di perseguire uno scopo (la mission) e di attenersi a determinati valori mentre, nella realtà dei fatti, agiscono in modo diverso creando così scollamento e disaffezione nel personale.

Esagerazioni? Allora sentite qui: poco fa mi è capitato di leggere i risultati di una ricerca di Gallup che non conoscevo, ma che illustrano perfettamente questo fenomeno; da questo studio su 142 Paesi nel mondo emerge, infatti, che globalmente solo 1 lavoratore su 8 (il 13% circa) è impegnato attivamente nel sostenere la propria azienda (sono, cioè, "engaged"). La maggior parte, invece (il 63%!!), è "not engaged" cioè manca di motivazione ed è poco probabile che decida di impegnarsi attivamente nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. E poi ci sono gli altri: 1 su 5 è insoddisfatto, improduttivo e fortemente orientato a diffondere negatività in azienda.

Sono numeri spaventosi che dovrebbero far riflettere a fondo. Anche perché nei Paesi dell’Europa occidentale (Italia inclusa, quindi), secondo questa ricerca, il personale attivamente impegnato è appena il 14%: meno della metà del 29% messo a segno da Stati Uniti e Canada!!

Quindi, per recuperare la competitività necessaria, raggiungere gli obiettivi e ottenere risultati migliori, è utile iniziare un processo di cambiamento. Come ha scritto il generale Patton:

"Le guerre si combattono con le armi ma alla fine sono gli uomini a vincerle”

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