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CEO Today Management Consulting Awards 2018

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Con oltre 300 mila lettori, CEO Today è un magazine leader in Europa (sia in versione cartacea che online) impegnato nel fornire ai vertici aziendali informazioni sulle novità in ambito Corporate, sulle innovazioni tecnologiche e sulle best practices in termini di processi decisionali. Ogni anno, CEO Today seleziona e premia le imprese e i professionisti operanti nel settore della Consulenza di Management che si distinguono per la capacità di fornire soluzioni ai problemi sempre più complessi che ogni business deve fronteggiare.

Quest'anno, con mia enorme soddisfazione, Menicucci & Associati si è aggiudicata il premio Management Consulting Award 2018 per la dimostrata capacità di aiutare  il management a impostare un processo di miglioramento continuo, utilizzando strumenti e metodologie sistemiche.

Scopri il Progetto "Managing incidents and service requests - a TOC Buffer Management Case.

Riformare la contribuzione previdenziale per aumentare la competitività delle imprese

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Una decina di giorni fa, al congresso dell’AIDLaSS (Associazione Italiana di Diritto del Lavoro e della Sicurezza Sociale), Armando Tursi - noto giuslavorista - ha presentato la propria relazione sul tema del welfare. C'è un punto, in particolare, che mi ha colpito per la lucidità e la "visione sistemica", vale a dire quello che tratta l'annosa questione del reddito assoggettabile a contribuzione previdenziale.

Rispetto alla situazione attuale, che identifica il "minimale contributivo" con la retribuzione complessiva, e considerando che il sistema previdenziale è passato dal "modello retributivo" a quello "contributivo", l'avv. Tarsi suggerisce la necessità di riformare il sistema limitando il "minimale contributivo" al "minimo tabellare" previsto dal singolo Contratto Nazionale.

il recupero della retribuzione rilevante ai fini previdenziali, alla dimensione collettivo-sindacale, comporterebbe anche una drastica semplificazione dei problemi esegetici e applicativi della norma sul cd. “minimale contributivo

I vantaggi? Sono molteplici: - il costo del lavoro sarebbe ridotto (contributi obbligatori inferiori) - retribuzione netta più elevata (in conseguenza del punto precedente) - semplificazione del sistema - maggiore equità del sistema (i lavoratori con contratto minimo sono proporzionalmente penalizzati rispetto a coloro ai quali è applicato un "contratto leader") - rispetto dell'art. 36 della Costituzione, dove si stabilisce che la pensione deve essere “sufficiente ad assicurare una esistenza libera e dignitosa” e dell'art. 38 (la pensione deve fornire “mezzi adeguati alle esigenze di vita”, non più garantire il tenore di vita raggiunto nella vita professionale)

A mio avviso, una simile riforma (che va aldilà di qualsiasi colore politico) andrebbe a liberare risorse economiche importanti - aumentando la competitività delle imprese - e incentiverebbe correttamente la previdenza complementare trasformandola in un "asset" per tutti i nostri giovani.

Il tempo è la risorsa scarsa (e non rinnovabile) per eccellenza: vale per le persone come per le…

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Il tempo è la risorsa scarsa (e non rinnovabile) per eccellenza: vale per le persone come per le organizzazioni. Di conseguenza, sfruttare al meglio il tempo a disposizione è un fattore decisivo in qualunque strategia di miglioramento continuo. Che si tratti di ridurre il ciclo di vendita, di comprimere i tempi di produzione o quelli di progettazione, la velocità è la chiave per aumentare i profitti e per acquisire un vantaggio competitivo importante rispetto alla concorrenza.

Realizzare Progetti nei tempi stabiliti e nel rispetto del Budget

Secondo le statistiche il 97% delle aziende ritiene che il Project Management sia critico per il business e per il proprio successo; ciò nonostante, stando alle rilevazioni annuali del Project Management Institute (PMI) nel 2016 solo un progetto su due è stato completato nei tempi e nel rispetto del Budget stabilito!

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Il nostro servizio si basa sul metodo di pianificazione e gestione dei progetti Critical Chain Project Management (CCPM), ideato dal fisico israeliano Eliyahu Goldratt, che permette di migliorare drasticamente le performance dell’azienda sia per la gestione di progetti singoli che in ambienti multiprogetto.

Completare gli Ordini nel più breve tempo per massimizzare il flusso dei profitti

Spesso le aziende che producono su commessa (make to order - MTO) fanno fatica a rispettare le date di consegna; succede anche a chi produce in serie (make to stock - MTS), anche se queste aziende si trovano più spesso in situazioni di “stock out” da un lato e un aumento di prodotti “slow moving” dall’altro.

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Fig. 1: la domanda a volte eccede l’offerta

In un contesto simile si può trarre vantaggio dall’implementazione di un sistema di pianificazione e controllo della produzione diverso da quello in essere, che utilizzi una logica PULL invece che PUSH, secondo una metodologia che considera il mercato un fattore “limitante” molto importante del Sistema (vedi fig. 1) e, di conseguenza, permette di ottimizzare il ritmo produttivo (o il ciclo distributivo) minimizzando l’incertezza e la variabilità cui il processo è soggetto. Per approfondire, senza impegno, clicca qui o lascia un commento.

Scorte: un’area di notevole (potenziale) miglioramento.

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Il magazzino rappresenta, per molte aziende , un’area di notevole (potenziale) miglioramento. Che si tratti di un’azienda manifatturiera o di un distributore, aumentare la rotazione dei prodotti produce effetti considerevoli sul conto economico, sia nella sezione costi che nella sezione ricavi. Infatti, in termini di costo si possono risolvere problemi di spazio, di immobilizzazione di capitali (in Circolante), ma anche di aumento del livello di tassazione- dato che per il fisco le scorte rappresentano reddito potenziale. Per contro, parlando di ricavi, è evidente che la mancanza di prodotto (stock out) è causa di mancate vendite.

E l’impatto è tutt’altro che modesto: passare da una rotazione media di 6 volte l’anno a 12 può rappresentare, in funzione del fatturato e del margine lordo, una piacevolissima sorpresa.

La nostra metodologia prevede di analizzare il processo in ottica sistemica (vedi immagine), e in particolare le relazioni di causa-effetto, per poi definire successivamente la soluzione più adatta che permetta di vedere risultati immediati, gettando però le basi per un processo di miglioramento continuo.

“The rights measure and when” by Henry Fitzhugh Camp — 2017 TOCICO International Conference

Per approfondire, senza impegno, e valutare i potenziali benefici per la tua azienda, clicca qui.

L’importanza di gestire le performance

Il Performance Management, cioè la gestione delle prestazioni — e quindi dei risultati, è importante perché:

  • informa sull’andamento del business
  • fornisce supporto nel processo decisionale
  • aiuta a implementare la strategia coinvolgendo attivamente tutta la struttura

Ogni azienda ha come obiettivo intrinseco quello di “far soldi”, o meglio di garantire una remunerazione adeguata, nel corso del tempo, sia alla proprietà che ai portatori di interesse (gli stakeholders) e, per far ciò, deve essere capace di coniugare efficacia e efficienza, cioè di fare le cose giuste e di farle bene.

Il ciclo di Performance Management

Fare “le cose giuste” significa, in breve, “(ri)allineare” tutti i collaboratori condividendo i concetti di vision, la mission e i valori che rappresentano le linee guida per ogni attività aziendale. Fare “bene le cose” significa invece assicurare il raggiungimento e il mantenimento di una condizione di equilibrio triplice: economico, finanziario, patrimoniale.

Naturalmente, raggiungere e mantenere questo equilibrio è un’attività “complessa”, che si basa su un processo circolare di pianificazione, esecuzione, controllo, aggiustamento. L’ideale, poi, sarebbe di riuscire a creare un ambiente stimolante, dove le informazioni sono condivise e aperte a tutti; dove si promuove la creatività e l’innovazione; dove la governance è basata su obiettivi, valori e limiti molto chiari; dove le risorse sono rese disponibili laddove e quando servono; dove il controllo è basato su indicatori chiave definiti rispetto al mercato e alla concorrenza, invece di essere frutto di una negoziazione interna.

E’ chiaro, quindi, che l’adozione di un sistema appropriato di gestione delle performance permette di monitorare costantemente il raggiungimento degli obiettivi definiti, sia di tipo economico-finanziario sia di natura extra-contabile, come ad esempio il livello di soddisfazione dei Clienti, o il numero di reclami ricevuti o ancora la percentuale di ordini spediti entro le “x” ore.

Si tratta, in sostanza, di organizzarsi bene per guidare l’impresa nel mare tumultuoso e ipercompetitivo dei mercati odierni, e avere più chances di arrivare in porto. Ma quante ne conoscete di aziende così?

Per saperne di più aggiungete un commento o contattateci per richiedere una consulenza preliminare senza impegno.

Dinamiche dei costi: come cambiano e perché

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Per sopravvivere, in un mercato così cinico e selvaggio come quello odierno, bisogna fare attenzione proprio a tutto: una delle cose che sfugge all’attenzione di titolari di impresa e del management di piccole e medie aziende, è il cambiamento che si è venuto a creare nelle determinanti che condizionano le dinamiche dei costi aziendali.

Se fate mente locale, vi accorgerete immediatamente che il principale “driver” dei costi, oggi, non è più il volume delle vendite. Questa variabile, che per moltissimi anni è stata la vera determinante capace di condizionare l’entità dei costi, oggi rischia di portare fuori strada perché, sostanzialmente, non tiene conto di un dato divenuto fondamentale: la complessità.

La complessità, a parità di volumi di vendita, può far lievitare in modo completamente diverso i costi della la transazione, rendendola pertanto più o meno redditizia. Se per esempio ci soffermiamo a pensare al costo delle materie prime (o anche delle merci), costo variabile per eccellenza, notiamo che:

  • c’è una bella differenza fra il servirsi da un unico fornitore o da più fornitori;
  • le dimensioni dell’ordine possono fare la differenza e
  • la modalità (e la località) di consegna possono migliorare o peggiorare le condizioni di acquisto.

Quello che preoccupa maggiormente, tuttavia, è che la complessità va ad affliggere anche i costi fissi, la cui entità cresce all’aumentare della complessità: basti pensare, a proposito di fornitori, al caso in cui chi è preposto agli acquisti debba gestire fornitori in Italia e all’estero: è evidente che in quest’ultimo caso diventa necessario dotarsi delle competenze (persone) giuste a svolgere quel determinato compito, con evidente aggravio dei costi di struttura.

La complessità è diventata parte integrante della produzione: se ci pensiamo fino a pochi anni fa la produzione era tipicamente “di serie”, cioè in modo altamente standardizzato. In quel contesto, la determinante di costo era certamente il volume di vendita, la cui riduzione o l’aumento erano in grado far cambiare in modo significativo il costo unitario. Oggi, invece, la tendenza comune è offrire prodotti sempre più “personalizzati”; pensiamo al mondo dell’automobile: se Ford ha iniziato dicendo “scelgano il colore che vogliono, basta che sia nero”, nella realtà attuale assistiamo a un proliferare di offerte di personalizzazione che permettono di avere un modello “unico” o quasi. Inoltre, poiché quasi sempre al prodotto vanno associati dei servizi, ecco che il costo unitario del prodotto diventa sempre più espressione di quelle che sono le richieste del Cliente.

In questo contesto la corretta determinazione del margine di contribuzione è un elemento essenziale per valutare la capacità dell’azienda (dei singoli prodotti o servizi) di produrre reddito e, quindi, di durare nel tempo. Per saperne di più inserite un commento, o contattateci per richiedere una consulenza preliminare senza impegno.

5 elementi chiave per trarre profitto dal cambiamento

Gli unici a cui piace il cambiamento sono i bambini che hanno fatto pipì.

Così, più o meno, affermava la straordinaria Maria Ludovica Lombardi in un corso di formazione cui ho partecipato qualche anno addietro. Ma poiché il cambiamento è l’unica cosa immutabile, è meglio sapere come gestirlo, piuttosto che subirlo.

E a questo proposito, osservando il mondo circostante possiamo notare che – a dispetto della crisi – ci sono aziende che riscuotono un grande successo e sono quelle che meglio riescono a interpretare i bisogni dei propri Clienti. Queste aziende definiscono un percorso di massima – una rotta, che modificano di volta in volta in funzione del periodo e delle condizioni del mercato.

Quali sono i punti chiave del loro successo? Eccone almeno 5:

  • Definire una direzione chiara, ma rimanere pronti a cambiarla: le aziende di successo sono quelle che hanno un quadro chiaro del futuro e di come intendono soddisfare i Clienti e, in generale, tutti i portatori di interesse: avere obiettivi e valori chiari e condivisi aiuta tutta la struttura a prendere le decisioni giuste. Nello stesso tempo, però, valutano costantemente i risultati raggiunti e la loro congruità rispetto al “futuro” desiderato.
  • Vestire i panni del Clienti: capire come i Clienti utilizzano i prodotti, come e perché li acquistano, parlare con loro è un aspetto fondamentale. Mai perdere il contatto con la realtà!
  • Sviluppare alternative: sono sempre più numerose le aziende che provano a fare più cose contemporaneamente, per capire quali realmente funzionano. Si tratta di avviare piccoli test, con differenti alternative, per capire quale’è il modo migliore per affrontare una questione.
  • Usare la tecnologia per aumentare la collaborazione: che si tratti di collaborazione fra colleghi, o di coinvolgere i Clienti in focus group, questionari di rilevazione della qualità o altro, la tecnologia oggi permette, con investimenti accessibili, di velocizzare i processi, portando risparmi nei costi anche importanti.
  • Impostare un sistema di controllo direzionale: per mantenere la rotta, quando si è in mare aperto, sono necessarie due cose; saper fare il punto (cioè sapere dove ci si trova) e disporre degli strumenti necessari.

Quest’ultimo punto, in particolare, è uno strumento che ha valenza strategica perché permette di guardare l’impresa come un sistema e di controllarne costantemente i «parametri vitali».

Per approfondire non esitate a contattarci, via telefono o mail, o attraverso un commento diretto.

Il budget è morto? (parte 2)

Nel mio precedente post “Il budget è morto? (parte 1)” ho evidenziato come il budget, lo strumento di pianificazione principale della stragrande maggioranza delle aziende, abbia perso di efficacia rispetto a mercati sempre più globalizzati e iper competitivi, arrivando addirittura a costituire una barriera alla crescita, alla coltivazione della relazione di lungo termine con i Clienti e un limite alla creatività e iniziativa personale.

Abbiamo visto, però, che un gruppo di aziende, diverse fra loro per dimensione, localizzazione geografica e settore di mercato, hanno iniziato a “sistematizzare” un certo modus operandi (beyond budgeting) che più che la ricerca di efficienza, privilegia la gestione della complessità attraverso 12 principi, finalizzati a una deregulation, cioè al trasferimento delle decisioni dal centro alla periferia e alla ricerca di una maggiore flessibilità aziendale.

Tutto questo, sostanzialmente, si basa su:

  • Rolling forecast, per sviluppare piani di previsione continui, ad esempio basati su 3–4 periodi consuntivi e 8–9 periodi previsionali
  • Balanced scorecard, che permette di mappare gli obiettivi strategici, supportandone il coordinamento e il raggiungimento
  • Activity Based Costing, per fornire una valutazione delle attività effettivamente svolte ed evidenziare costi “nascosti” all’interno dei processi aziendali

Fra le aziende pioniere di questo nuovo corso vi è la Svenska Handelsbanken (SHB), che rappresenta un vero caso di successo: l’obiettivo strategico principale di SHB è di ottenere un Return On Equity superiore a quello ottenuto dalle media di banche comparabili in Europa e Scandinavia, obiettivo raggiunto grazie a:

  1. Decentramento
  2. Relazione con i Cienti
  3. Costi più bassi della concorrenza

Da oltre 30 anni SHB rappresenta un modello di eccellenza, fra le banche europee, ottenendo le migliori performance su tutti gli indicatori economici e non (ROE, Utili per azione, rapporto costi/ricavi, soddisfazione dei Clienti).

L’implementazione dei principi del beyond budgeting hanno permesso, dunque, la creazione di un circolo virtuoso (fattore comune a tutte le aziende che usano tale metodica) dove:

  • SHB è la prima scelta per i laureati svedesi: un’azienda dove il turnover impiegatizio è il più basso del settore, dove l’ambiente è stimolante e le persone sono incentivate ad assumersi personalmente le responsabilità grazie alla libertà di gestire la propria attività/reparto.
  • SHB è una delle aziende preferite dai Clienti, grazie a:
  • Qualità della relazione coi clienti: eccellenza, di anno in anno, nel livello di soddisfazione della clientela; numero bassissimo di reclami; monitoraggio costante dei clienti acquisiti/persi
  • Eccellenza operativa: SHB ha i costi più bassi di qualsiasi altra banca europea; il tasso più basso di crediti inesigibili;
  • Innovazione: SHB è stata votata come miglior banca internet nel 2000; ogni prodotto della concorrenza viene analizzato attentamente dagli uffici locali e il relativo feedback inviato al reparto sviluppo prodotti
  • SHB è considerato uno dei migliori investimenti: ogni anno batte la concorrenza con un Return On Equity più alto e un rapporto costi/ricavi migliore delle concorrenti
  • SHB è un punto di riferimento in termini di etica e di standard sociali, grazie al perseguimento di obiettivi di lungo termine sia per l’azionariato che per l’ambiente sociale.

Casi come questo dimostrano come, dal punto di vista della leadership, le relazioni centro-periferia cambiano in modo radicale. Infatti in questo secondo caso:

  • L’impresa è realmente orientata cliente, soprattutto grazie alla responsabilizzazione della “prima linea” operativa e attraverso l’empowerment del personale;
  • La sede centrale diventa un fornitore di servizi che, anziché impartire comandi a cascata, supporta i centri di profitto. Molti processi decisionali sono sviluppati in periferia, che rappresenta il punto di maggiore conoscenza delle esigenze di un mercato globale e instabile;
  • La Direzione aziendale fornisce linee di governance, valori chiari e suggerimenti in ambito di strategie generali;
  • la mission e la vision aziendale sono note e condivise da tutto il personale.

Attraverso l’implementazione di questa metodica organizzativa, le aziende hanno modificato gli schemi per la gestione dei processi, apportando cambiamenti significativi finalizzati a:

  • Definire obiettivi variabili, permettendo così l’eliminazione del budget e del relativo processo di definizione di target “rigidi”; questo permette una maggiore agilità nonché l’eliminazione del processo, spesso rischioso, di negoziazione di target legati all’incentivazione personale; nella logica Beyond Budgeting, i premi sono legati a un successo di gruppo e, di solito, remunerati attraverso la partecipazione azionaria, che fornisce una spinta motivazionale notevole al miglioramento delle prestazioni;
  • Coordinare al meglio le risorse, permettendo a tutti i reparti di disporre delle risorse (tangibili ed intangibili) necessarie ad affrontare il mercato.

In conclusione il modello Beyond Budgeting intende fornire un modello economico-organizzativo innovativo che permetta di gestire la crescente complessità del mercato attuale. Si tratta di un approccio basato su semplicità e flessibilità come strumenti strategici/operativi utili per reagire agli stimoli incostanti del mercato.

In Italia questo metodo ha ancora bisogno di essere fatto conoscere, e di essere applicato, alla luce delle esperienze di successo in ambito internazionale: si tratta di una metodica applicabile, senza particolari criticità, anche nel mondo delle Piccole e Medie Imprese, dove il modello Beyond Budgeting potrebbe portare notevoli benefici.

Nella vostra azienda com’è il processo di Budget? Pensate che sia ancora utile? Lasciate il vostro commento o per saperne di più non esitate a contattarci, richiedendo subito una consulenza gratuita.

Il Budget è morto? (parte 1)

Jack Welch, uno dei manager più famosi del mondo, a capo della General Electric per lungo tempo, nel suo libro “Winning” ha scritto:

“Fa perdere tempo, porta via energie e il piacere di lavorare. Nasconde le opportunità e impedisce la crescita. Tira fuori il peggio dell’azienda, ne nasconde le capacità e le livella nella mediocrità.”

Stiamo parlando del processo di budget. Questo odiatissimo esercizio di definizione dei target, di assegnazione delle risorse e di incentivazione del personale, rappresenta il pilastro su cui la quasi totalità degli imprenditori e dei manager di PMI poggia l’operatività aziendale. Da un po’ di tempo, però, alcune aziende, guidate da Steve Player, al tempo direttore del Beyond Budgeting Round Table (un network di aziende che conta oltre 50 associati, fra i quali Google, Unilever e Toyota), hanno cominciato a parlare di eliminare il budget dai processi aziendali.

10 ragioni per eliminare il Budget!

Perché? Le ragioni sono numerose;

intanto perché, rispetto al processo di budget, è difficile ottenere risposte rapide: tipicamente, se bisogna apportare qualche modifica, è necessario coinvolgere diverse persone, magari di reparti diversi, in svariate riunioni. Poi perché il budget, misurando le persone su target prefissati, toglie spazio alla creatività e all’iniziativa personale.

Lo stesso vale se consideriamo la relazione coi Clienti: siccome il budget, tipicamente, ha un orizzonte temporale di breve periodo, c’è il rischio che le persone si concentrino esclusivamente sul risultato da ottenere nell’immediato, perdendo di vista la relazione di lunga durata con i Clienti che, invece, dovrebbe essere il vero obiettivo.

Senza dimenticare che, siccome nel processo di budget le risorsa sono spesso allocate, i responsabili tenderanno a spendere fino all’ultimo centesimo dell’ammontare ricevuto in allocazione, per evitare riduzioni del budget di spesa nel periodo successivo. Inoltre bisogna considerare che il budget nasce, come strumento di pianificazione e di distribuzione delle risorse, in un periodo storico stabile e ben definito; esattamente il contrario di quello che è oggi il panorama economico, caratterizzato da mercati turbolenti e da un deciso cambiamento dei driver del valore: se ieri la creazione di valore era una conseguenza delle economie di scala, oggi i driver del valore sono l’innovazione (sia di prodotto che di processo), il time to market, cioè la capacità di arrivare per primi sul mercato, e l’attitudine ad apprendere e adattarsi rispetto all’ambiente.

Ultimo non ultimo, mentre ieri la crescita era vincolata dalla disponibilità di capitale “tangibile”, oggi le aziende, per crearsi un vantaggio competitivo che duri davvero nel tempo, devono privilegiare e fare affidamento su quelli che si chiamano “intangibles” ovvero il capitale umano, la proprietà intellettuale, la capacità di “fare brand” e di sfruttare la conoscenza (knowledge management), passando quindi a una gestione per “processi”, più che per funzioni.

Ecco che, a partire dalla fine del secolo scorso, per ovviare a questi limiti, sono state messe a punto nuove tecniche di budgeting (Zero Based Budgeting, Activity Based Budgeting etc.) le quali hanno contribuito sicuramente a migliorare la situazione, senza però portare a risultati davvero soddisfacenti.

Il Beyond Budgeting, nato nell’ambito degli studi del CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing — International) è un approccio di tipo deduttivo basato sulle esperienze concrete di alcuni pionieri, che nel 1998, a Londra, hanno costituito il Beyond Budgeting Round Table (BBRT) il quale ha analizzato il modus operandi di 13 aziende che operano completamente (o quasi) senza la stesura di budget.

Da questa osservazione nasce il modello, che si basa su 12 principi, suddivisi in due macro-aree: i cambiamenti da apportare alla leadership cioè al modo di gestire, e i cambiamenti da apportare in termini di gestione dei processi.

E’ interessante notare come questo modello sia applicato da aziende lontane geograficamente ma anche per settore e per dimensione, a dimostrazione che si tratta di un approccio realmente innovativo e largamente applicabile.

Che ne pensate? Nella vostra azienda il budget è fonte di problemi? Lasciate un commento, e non perdete la seconda parte di questo Post!

L’analisi dei punti di forza e di debolezza (SWOT analysis)

L’analisi dei punti di forza e di debolezza è uno strumento di pianificazione strategica attraverso il quale si possono rappresentare le caratteristiche di un’organizzazione (ma anche di uno specifico progetto) e le relazioni conseguenti con l’ambiente nel quale questa si trova. Il nome SWOT deriva dall’acronimo delle parole inglesi Strenghts (cioè Forze), Weaknesses (cioè Debolezze), Opportunities (cioè Opportunità) e Threats (cioè Minacce).

L’obiettivo di questo “esercizio è di identificare sia le variabili esterne (cioè quelle che possiamo solo ”monitorare“ e sulle quali, quindi, non abbiamo alcuna influenza) sia le variabili interne (cioè che fanno parte del ”sistema” e su cui, invece, abbiamo il controllo e possiamo quindi intervenire). Analizzando il sistema possiamo stabilire se determinati attributi (o eventi) costituiscano rispettivamente punti di forza/debolezza o opportunità/minacce.

Per sviluppare correttamente l’analisi delle forze/debolezze, è opportuno suddividere il lavoro in 5 fasi specifiche:

  1. definizione delle forze e delle debolezze che caratterizzano l’Azienda;
  2. analisi dell’ambiente per individuare minacce e opportunità;
  3. definizione dell’importanza delle singole minacce/opportunità e delle forze/debolezze;
  4. verifica della combinazione dei fattori interni con quelli esterni per individuare elementi di criticità;
  5. individuazione delle possibili alternative d’intervento;

Da questa analisi otterremo due vantaggi molto importanti: la conoscenza e la consapevolezza relativa alle forze in gioco, derivante dall’esame combinato di variabili interne ed esterne, e la possibilità di fare valutazioni strategiche.

Di solito, forze e debolezze vengono misurate rispetto a due parametri fondamentali. Le forze rispetto a performance e importanza: la prima è intesa come la capacità dell’azienda rispetto alla variabile osservata mentre la seconda evidenzia quanto il possesso di capacità, rispetto alla variabile in esame, risulti critica per l’acquisizione di un vantaggio competitivo.

Stabiliti i punteggi di performance e importanza (fase n. 3 del processo di analisi) si moltiplicano tra di loro per individuare la priorità di ciascuno. In questo modo la variabile può ricadere in uno dei seguenti quadranti:

  1. Alta performance e alta importanza: in questo caso l’azienda ha una forza da valorizzare e mantenere;
  2. Alta performance e bassa importanza: l’azienda dispone di un punto di forza che però non è rilevante nell’Area strategica di riferimento;
  3. Bassa performance e alta importanza: in tal caso l’azienda ha un punto di debolezza in un ambito importante, che come tale deve essere “limitato” il più possibile
  4. Bassa performance e bassa importanza: l’azienda ha una debolezza che però ha scarsa rilevanza;

Per quanto riguarda, invece, le minacce e le opportunità la chiave di lettura si affida alla gravità (la performance dell’evento) e alla probabilità che l’evento stesso si verifichi; in questo caso abbiamo 3 diverse possibilità:

  1. se l’evento è una minaccia e le probabilità che accada sono elevate, si è in presenza di una minaccia da fronteggiare;
  2. se l’evento è una opportunità e le probabilità che accada sono elevate, si è in presenza di una opportunità da sfruttare;
  3. se abbiamo una minaccia o una opportunità, con scarse probabilità che si verifichi, si tratta di un evento che possiamo monitorare ma che, in linea di principio, non dovrebbe avere ripercussioni sull’azienda;

I punti di forza e le debolezze, come le minacce e le opportunità, sono dinamici per definizione. Perciò questo tipo di analisi dovrebbe essere ripetuto con una certa frequenza.

© 2014 Brunello Menicucci

Perché si prendono decisioni sbagliate

I periodi di festività, di solito, portano con sé una maggiore propensione alla riflessione, complice anche l’aria di vacanza che si respira. Perciò, in questo post vorrei fare, appunto, una riflessione su come tutti quanti affrontiamo le nostre sfide quotidiane.

Qualche mese fa, la Harvard Business Review ha lanciato un sondaggio dal titolo “What leads to poor decision making inside your organization?”, che possiamo tradurre in “cosa porta a prendere decisioni povere, cioè sbagliate o di scarsa rilevanza”.

Il risultato è che le 3 cause più indicate sono rispettivamente la mancata condivisione di informazioni, l’assenza di un processo decisionale formale e la paura dei rischi connessi all’assunzione di una decisione.

I risultati del Sondaggio di HBR sul processo decisionale

Rileggendo questi dati ho pensato che il ragionamento può essere ampliato, fino ad abbracciare tutta l’attività delle micro/piccole imprese e, qualche volta, anche delle medie: se analizziamo brevemente questi aspetti, ci accorgiamo che ciò che porta a prendere decisioni sbagliate è sostanzialmente il nostro atteggiamento.

Infatti, premesso che i rischi non si possono azzerare, ma solo valutare, gli altri elementi indicati come cause del problema sono riferibili esclusivamente a mancanze “interne” all’azienda e potrebbero essere agevolmente superate, solo che lo si voglia.

La mancanza di un processo formale, poi, a mio avviso è la causa vera che porta a prendere decisioni sbagliate. Troppo spesso, tutti noi (chi è senza peccato scagli la prima pietra, me compreso) ci facciamo prendere dai meccanismi quotidiani dimenticandoci che per evitare i rischi connessi alle nostre scelte (o ridurli al minimo), l’unica strada è la pianificazione.

Sono certo che se vi obbligassero a dire dove sarà la vostra azienda fra 12 mesi (per non dire fra 18–36) una percentuale molto elevata dovrebbe rispondere “creativamente” , pensando sul momento alla risposta migliore.

Ecco dunque il processo formale di cui si parlava; certo, è più semplice a dirsi che a farsi, ma la velocità con cui cambia il panorama economico, oggi, impone una rapidità di risposta sicuramente più elevata che in passato.

Bisogna tornare a fare un po’ di sana strategia, per poi condividerla (non imporla) con chi dovrà implementarla; definire le modalità con cui si intende raggiungere gli obiettivi definiti e infine, poiché come dice il proverbio “presto e bene non stanno insieme”, bisogna prevedere frequenti revisioni per adattarsi alle nuove, sopravvenute, condizioni ambientali. Buone feste e buona strategia!

© 2014 Brunello Menicucci

Tempo e denaro non sono risorse

Tempo e denaro non sono risorse. O, almeno, non nel senso che comunemente si attribuisce a questo termine.

Cercherò di chiarire che cosa intendo con un esempio pratico: avete fissato, da diversi giorni, un appuntamento con un cliente, un fornitore o un collega, impegnando perciò le vostre reciproche agende. Tuttavia, in prossimità dell’evento, il cliente, fornitore o collega vi informa che a causa di improrogabili e sopravvenute eventualità non potrà partecipare.

Oppure supponete di aver sottoposto una proposta per l’acquisto di un certo prodotto/servizio a un vostro cliente: questi vi fa sapere che pur apprezzando l’offerta e la vostra azienda, si vede costretto a rinviare l’acquisto, o addirittura impossibilitato ad effettuarlo a causa della mancanza di budget.

Tempo e denaro NON sono risorse!

Ecco: se pensate che il budget sia realmente esaurito o che il tempo sia scarso, mi spiace darvi una delusione: non è così. Nella prima situazione, quella riferita alla riunione/evento, il vostro cliente, fornitore o collega ha deciso scientemente di dedicarsi a qualcosa di diverso, qualcosa che nella sua scala di valori aveva un livello superiore rispetto all’incontro già fissato.

Così come nella seconda situazione il rinvio dell’acquisto o la decisione di non farne di niente non è dovuta alla mancanza di budget bensì alla diversa destinazione di questo.

Per dirla chiaramente: per le cose che reputiamo interessanti il tempo si trova sempre, così come il denaro.

Qual’è la conseguenza di questa affermazione? Semplice: che laddove non otteniamo disponibilità di tempo, o quando la nostra proposta economica non ottiene il consenso sperato, il problema è nostro. Evidentemente dobbiamo rivedere il modo di comunicare: perché il nostro cliente, fornitore o collega non ha ritenuto interessante investire tempo? I benefici offerti dal nostro prodotto/servizio sono chiari? Creano reciproco valore o no?

La prossima volta che vi capita di sentirvi dire “Non ho tempo” oppure “non abbiamo destinato un budget per questo” provate a fare mente locale: probabilmente vi sarà evidente che tempo e denaro non sono risorse, ma PRIORITÀ.

Per dire la vostra su questo argomento inserite un commento o contattateci.

© 2014 Brunello Menicucci

Gli indicatori di performance che aumentano le performance

Quando utilizziamo il termine performance, di solito, lo facciamo pensando a indicatori di tipo quantitativo, che di solito coincidono con i risultati economico-finanziari dell’impresa.

Bisognerebbe invece (anzi bisogna) allargare il concetto di performance a qualsiasi risultato ottenuto dall’azienda. Questo significa non limitarsi a monitorare gli aspetti prettamente quantitativi (la quantità prodotta, la marginalità per prodotto o per Cliente, e così via) ma estendere il proprio controllo anche ad aspetti qualitativi, che spesso non sono presi in considerazione.

Un esempio di dashboard con indicatori di performance (Stephen Few)

Un esempio classico è l’indicatore che esprime la capacità di mantenere, nel tempo, i Clienti: il customer retention rate oppure il tasso di conversione relativo alle diverse attività marketing che l’azienda mette in atto.

Va da sé che tali indicatori non sono applicabili a tutte le imprese “tout court”, ma nella maggior parte dei casi sapere che abbiamo una capacità scarsa di fidelizzare i Clienti permette di approfondire e capire cosa e dove stiamo sbagliando.

O ancora, verificare che le campagne mail producono un ritorno più basso rispetto a un più tradizionale “direct mailing” permette di sfruttare meglio le risorse disponibili.

Uscendo dall’ambito commerciale, un indicatore qualitativo molto interessante in ambito manifatturiero è il livello di utilizzo delle risorse e, per converso, la quantità di tempo sprecata a causa di manutenzioni, rotture, malattia del personale e così via.

Naturalmente, esistono anche indicatori qualitativi riferibili, ad esempio, al personale. Siete in grado di dire se, e in che misura, il vostro personale raccomanderebbe l’azienda nel caso in cui ci fosse bisogno di nuovi collaboratori?

Per quanto possa sembrare bizzarro, il più delle volte è proprio attraverso il monitoraggio di indicatori come questi che è possibile aumentare le performance (quelle quantitative) dell’azienda, ottenendo risultati migliori sia sotto il profilo economico che finanziario.

E voi, che ne pensate? Fate già uso di indicatori qualitativi? Esistono indicatori specifici e particolari del vostro settore? Per qualsiasi ulteriore informazione, approfondimento o per condividere la vostra esperienza inviateci un mail o inserite un commento.

© 2014 Brunello Menicucci

Perché serve una “mission” che funzioni

Uno degli elementi fondamentali nella strategia di un’azienda è la definizione accurata della mission. Tutti concordano sul fatto che questo elemento rappresenti la bussola che dovrebbe guidare e ispirare le attività quotidiane di tutto il personale aziendale; purtroppo, nella realtà, molto spesso la mission è una espressione fatta di parole altisonanti ma spesso in contrasto con l’agire effettivo dell’azienda e, certamente, non in grado di coinvolgere emotivamente il personale, creando vero commitment, cioè la partecipazione attiva al successo dell’azienda.

Fra le cause di questo problema vi è un misunderstanding, un’incomprensione di fondo che, spesso, impedisce di ottenere il risultato voluto: molti imprenditori, spinti dalla propria visione, o dal voler apparire “visionari” (nel senso anglosassone del termine) pensano, definiscono e comunicano la propria mission come se venissero dal futuro, raccontando come sarà, come si evolveranno i mercati e in che modo l’azienda sarà trasformata. Ma le persone hanno bisogno di qualcosa di diverso: vogliono sì una visione del futuro, ma che rifletta le loro aspirazioni; vogliono sapere in che modo i loro sogni si possono avverare e le loro speranze diventare realtà.

Perciò, per quanto possa sembrare assurdo, il modo migliore per creare una visione condivisa del futuro è quello di ascoltare attentamente i collaboratori, conoscerne le aspettative e i bisogni (cfr. Kouzes e Posner — To Lead, Create a Shared Vision — Harvard Business Review, Gennaio 2009). I collaboratori sono sicuramente disponibili a farsi guidare verso un obiettivo:

l’importante è che in un mondo così mutevole i leader chiariscano (e comunichino) bene qual’è lo scopo da perseguire, nel rispetto di quali valori aziendali.

Un grande capo è colui che quotidianamente dimostra di agire nell’ottica della mission, rispettando i valori dell’azienda e diffondendo il messaggio, ispirando così gli altri a fare lo stesso.

Per saperne di più, o richiedere un incontro senza impegno, contattateci!

L’analisi Dei Competitor Nella Strategia

M i è capitato spesso di affermare che nel contesto economico e finanziario attuale, caratterizzato da una crisi strutturale del mercato, da processi di internazionalizzazione e da fenomeni di concentrazione nei settori industriali, il cambiamento è la regola e perciò le aziende, per garantire la continuità, devono rivedere e riadattare periodicamente il proprio modello di business.

Oggi, tuttavia, non è più sufficiente guardare solo al proprio interno: bisogna invece avere contezza anche delle caratteristiche dei propri competitor, in modo tale da individuare le possibili alternative di sviluppo. Ecco perché l’analisi competitiva, cioè dell’ambiente esterno, del settore specifico e della concorrenza, è diventata una parte fondamentale del processo di pianificazione strategica grazie alla quale diventa possibile:

  • conoscere meglio il settore in cui opera;
  • individuare opportunità e minacce derivanti dall’ambiente esterno;
  • valutare i propri punti di forza e debolezza;
  • analizzare le competenze distintive delle imprese concorrenti;

Il modo più semplice per iniziare una analisi competitiva è la raccolta sistematica dei bilanci degli operatori del settore (concorrenti e non), finalizzata a comprendere meglio il contesto operativo e le dinamiche relative. L’analisi dei bilanci permette di verificare, rispetto ai concorrenti, come l’azienda si posiziona in termini di struttura finanziaria, di struttura dei costi, di struttura delle immobilizzazioni e così via. Inoltre analizzare i tassi di crescita della concorrenza permette di orientare la propria strategia di crescita in modo sostenibile, senza creare false aspettative.

Per un efficace confronto, è opportuno definire un insieme di indicatori oggettivi, rappresentativi di un processo critico per l’azienda o di un’area strategica oggetto di potenziale cambiamento. A titolo di esempio, ecco alcuni degli indicatori utilizzati più frequentemente nell’analisi dei competitor:

  • valore dei ricavi,
  • margine operativo lordo (MOL),
  • reddito operativo ,
  • capitale circolante netto (CCN),
  • patrimonio netto;
  • ROI, ROE e ROS;
  • indici di liquidità e solidità,
  • incidenza degli oneri finanziari sul fatturato,
  • EBIT su Oneri Finanziari (vedi Un Solo Indicatore per Mantenere l’Equilibrio Finanziario)
  • indice di autonomia finanziaria,
  • ricavi medi per addetto,
  • costo del lavoro medio per addetto,
  • durata media dei crediti e dei debiti,
  • durata media del ciclo monetario.

Perché questo tipo di analisi assuma una valenza strategica, innescando un processo di miglioramento continuo, deve diventare un’attività effettuata in modo sistematico, attraverso un processo strutturato e coordinato dalla Direzione aziendale, che deve essere anche disponibile a condividere i risultati ottenuti e al confronto con tutte le risorse coinvolte nel processo.

© 2014 Brunello Menicucci

Perché è Importante Il Performance Management

Il Performance Management, cioè la gestione delle prestazioni — e quindi dei risultati, è importante perché:

  1. informa sull’andamento del business
  2. fornisce supporto nel processo decisionale
  3. aiuta a implementare la strategia coinvolgendo attivamente tutta la struttura

Ogni azienda ha come obiettivo intrinseco quello di “far soldi”, o meglio di garantire una remunerazione adeguata, nel corso del tempo, sia alla proprietà che ai portatori di interesse (gli stakeholders) e, per far ciò, deve essere capace di coniugare efficacia e efficienza, cioè di fare le cose giuste e di farle bene.

Fare “le cose giuste” significa, in breve, “riallineare” tutti i collaboratori condividendo i concetti di vision, la mission e i valori che rappresentano le linee guida per ogni attività aziendale. Fare le cose “bene” significa invece assicurare il raggiungimento e il mantenimento di una condizione di equilibrio triplice: economico, finanziario, patrimoniale.

Naturalmente, raggiungere e mantenere questo equilibrio è un’attività “complessa”, che si basa su un processo circolare di pianificazione, esecuzione, controllo, aggiustamento. L’ideale, poi, sarebbe di riuscire a creare un ambiente stimolante, dove le informazioni sono condivise e aperte a tutti; dove si promuove la creatività e l’innovazione; dove la governance è basata su obiettivi, valori e limiti molto chiari; dove le risorse sono rese disponibili laddove e quando servono; dove il controllo è basato su indicatori chiave definiti rispetto al mercato e alla concorrenza, invece di essere frutto di una negoziazione interna.

E’ chiaro, quindi, che l’adozione di un sistema appropriato di gestione delle performance permette di monitorare costantemente il raggiungimento degli obiettivi definiti, sia di tipo economico-finanziario sia di natura extra-contabile, come ad esempio il livello di soddisfazione dei Clienti, o il numero di reclami ricevuti o ancora la percentuale di ordini spediti entro le “x” ore.

Si tratta, in sostanza, di organizzarsi bene per guidare l’impresa nel mare tumultuoso e ipercompetitivo dei mercati odierni, e avere più chances di arrivare in porto.

Ma quante ne conoscete di aziende così?

La Marginalità Aumenta Del 20% Usando Indicatori Previsionali

Secondo Gartner, noto istituto di ricerca statunitense, le aziende che, nella loro attività, utilizzano indicatori previsionali potranno incrementare la marginalità del 20% entro il 2017. Durante i Business Process Management Summits 2014 gli analisti di Gartner hanno spiegato che le aziende dovrebbero far uso di indici di misurazione “previsionali” fornendo ai manager la possibilità di attivarsi in anticipo rispetto agli eventi in procinto di accadere.

In effetti, l’uso di indicatori storici per valutare le performance aziendali è “un retaggio del passato”, afferma Samantha Searle di Gartner. “Per avere successo in mercati altamente competitivi, le aziende hanno bisogno di indicatori di tipo previsionale (conosciuti anche come ”Leading indicators“) piuttosto che dati storici (i cosiddetti ”Lagging indicators“)”.

Se concordate su questa affermazione, il Performance Management è quello che fa per voi: il Performance Management è definito come l’insieme degli strumenti, delle tecniche e dei sistemi necessari per raggiungere gli obiettivi strategici all’interno di un’organizzazione. Questo significa che, in azienda, abbraccia diverse aree funzionali: dalla strategia al marketing, dalla supply chain all’erogazione del servizio, passando per l’amministrazione.

Puoi migliorare solo ciò che puoi misurare

Le ragioni, i “driver”, che maggiormente motivano all’introduzione del Performance Management nelle organizzazioni, si possono infatti raggruppare in tre settori: 1. miglioramento delle performance (dei risultati) : è ampiamente dimostrato che c’è una relazione stretta fra il Performance Management e il miglioramento di efficienza, l’aumento della produttività, la capacità di prendere decisioni consapevoli e, in definitiva, ottenere risultati migliori. 2. allineamento di tutta l’organizzazione rispetto alla strategia: un sistema efficace di Performance Management è in grado di allineare i diversi livelli aziendali rispetto alla strategia generale e ai relativi obiettivi. Uno degli aspetti maggiormente apprezzati, in questo senso, è la capacità di fornire a tutto il personale una visione chiara degli obiettivi e del modo con cui il singolo può contribuire al raggiungimento. 3. l’ambiente competitivo: la crescente pressione esercitata dalla concorrenza e la complessità sempre maggiore rappresentano una realtà con cui confrontarsi ogni giorno. Rispetto a questo il Performance Management è visto come un elemento per la creazione di vantaggi competitivi che durino nel tempo.

Naturalmente non sono tutte rose e fiori: dar vita a un processo di Performance Management porta a doversi confrontare e superare alcuni aspetti come, ad esempio, la resistenza al cambiamento, la complessità di selezionare e definire gli indicatori necessari (i cosiddetti KPI, o Key Performance Indicator), i problemi di allineamento tra obiettivi e misure così come la raccolta e la gestione dei dati necessari. Molto spesso questi problemi derivano dalla mancanza di competenze e conoscenze del personale addetto, problema che può essere agilmente superato grazie a consulenti esperti nella materia.

In conclusione, l’uso di indicatori di misura “previsionali” aiuterà le aziende ad aumentare, in modo sostanziale, la marginalità nei prossimi 3 anni. L’uso di questi indicatori si concreta, al meglio, nell’ambito di sistemi di Performance Management che prevedono la messa a punto di: — Obiettivi strategici chiari e condivisi; — KPI ben definiti; — Coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi della struttura; — L’uso del sistema di Performance Management come uno strumento di apprendimento.

Se volete condividere la vostra esperienza potete inserire un commento; se invece volete approfondire l’argomento cliccate qui: saremo lieti di illustrarvi come possiamo aiutarvi.

© 2014 Brunello Menicucci

Un solo indicatore per mantenere l’ equillibrio finanziario

Si può monitorare l’equilibrio finanziario dell’azienda con un solo indicatore?

Recentemente, in un post, ho sottolineato la necessità di tenere sotto controllo il flusso di cassa — soprattutto in tempo di crisi, perché ove questo venisse a mancare si creerebbero le condizioni per il default.

Un modo molto semplice per tenere sotto controllo l’equilibrio finanziario è di valutare i margini operativi rispetto al valore degli oneri finanziari: il prof. Giulio Tagliavini (Università di Parma) lo definisce “indice di tensione finanziaria” o indice di coverage.

A livello di bilancio, si utilizza quasi sempre il rapporto OF/V cioè il valore degli Oneri Finanziari rispetto al totale Vendite ma bisogna stare attenti perché questo indicatore, occasionalmente, può trarre in inganno. Infatti il rapporto OF/V ci fornisce una indicazione circa il peso degli oneri finanziari rispetto alle vendite, ma non tiene assolutamente in conto la redditività dell’azienda che, a seconda dei prodotti e del mercato, può variare sensibilmente.

Il “Coverage” è un indicatore di equilibrio finanziario

Molto meglio, dunque, utilizzare un indicatore che tenga conto sia della marginalità, sia dell’entità degli oneri finanziari da “coprire”, come il rapporto fra EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) e gli Oneri Finanziari (OF). EBIT, in pratica, corrisponde al nostro “Reddito Operativo”, vale a dire la somma disponibile per coprire la gestione finanziaria e, successivamente, pagare le tasse. Se, ad esempio, il rapporto EBIT/OF da un risultato di 3,5 significa che la mia impresa dispone di un margine 3,5 volte il livello degli oneri finanziari (€ 3,5 di margine a fronte di € 1 di oneri finanziari).

In sostanza: se il valore cala, l’azienda sta andando incontro a tensioni finanziare; viceversa, se il valore aumenta l’equilibrio finanziario è al sicuro. Vediamo alcuni esempi di valori: — il limite inferiore è senz’altro 1; infatti sotto questa soglia l’azienda non avrebbe più la capacità di sostenere il carico debitorio, perciò si troverebbe in grave tensione finanziaria; — valori inferiori a 2 mettono in evidenza un equilibrio finanziario precario, che può derivare da margini in rapido declino, che rendono il debito eccessivamente oneroso, o un monte debiti già molto elevato; — valori superiori a 5–6 potrebbero indicare che si è in presenza di un potenziale di investimento non utilizzato.

Se otteniamo valori bassi, può essere utile prendere in considerazione altri elementi per valutare se è la redditività operativa che ha subìto un calo o se, invece, è la gestione finanziaria ad essere appesantita. Vediamo come: la formula EBIT / OF può essere riscritta anche inserendo nell’equazione i valori di vendite e debito, cioè come (EBIT / V * V / D ) / ( OF / D). In questo modo possiamo mettere in relazione l’indice di coverage con il ROS (la parte EBIT/V) che rappresenta la redditività delle vendite e con il costo medio del debito (OF/D).

Come dicevamo in apertura, l’indice di coverage è preferibile al rapporto OF/V che, in certi casi, potrebbe fornire informazioni poco accurate. Si osservi questo piccolo esempio:

Anno 1 Anno 2 Anno 3 OF/V 5,0% 5,5% 6,0% EBIT/OF 3,0 3,2 3,4 Guardando l’indicatore OF/V si potrebbe dedurre che la situazione sia andata peggiorando, e che l’azienda sia in tensione finanziaria. L’indicatore EBIT/OF, al contrario, sembra suggerire che l’equilibrio finanziario sia migliorato. Che significa? Significa che, evidentemente, i margini hanno subìto un miglioramento e quindi si è potuto aumentare il debito, senza per questo mettere a repentaglio la sicurezza finanziaria.

In conclusione, l’indice di coverage è estremamente chiaro ed efficace, perché il risultato ottenuto è l’espressione tanto della dimensione patrimoniale quanto di quella economica e, attraverso il monitoraggio costante nel tempo, permette di tenere agevolmente sotto controllo l’equilibrio finanziario in azienda e, per completare, allego la tabella di valutazione dell’equilibrio finanziario secondo il metodo di Standard & Poor’s. Buon controllo!

© 2014 Brunello Menicucci

L’eredità divergente di “River Rouge”

Recentemente ho letto un post, su un blog che seguo assiduamente, che mi ha colpito molto. Il post descrive uno dei siti produttivi più famosi della storia: lo stabilimento di River Rouge, voluto e realizzato da Henry Ford, e di come questo abbia influenzato — in modo divergente — i sistemi produttivi successivi. Di seguito vi propongo un mio “libero adattamento” del post in questione, invitandovi comunque a leggere anche l’originale:

La linea di produzione della “Modello T”

Ford voleva produrre un’automobile per le masse, di basso costo, per “rendere democratica l’auto”. La Ford Modello T era appunto un’auto disegnata per essere facile da guidare e da manutenere, caratterizzata da un numero elevato di parti intercambiabili standardizzate. L’aspetto più interessante, tuttavia, non è come fosse disegnata l’autovettura, bensì come fosse disegnato il “ciclo” di produzione.

Source: The Roaring 20's

Nel 1906 gli ingegneri di Ford iniziarono a fare qualcosa di diverso: cominciarono a sperimentare nuovi layout fisici del sistema produttivo. Invece di seguire il classico (fino ad allora) criterio di organizzazione degli strumenti e macchinari secondo la tipologia, provarono a organizzare i vari macchinari in una sequenza di fasi operative. Detta oggi sembra una banalità assurda (del senno di poi, diceva mia nonna, son piene le fosse!), ma il risultato di questa scelta fece aumentare considerevolmente i livelli di produttività. Fu un’ottima innovazione che permise di creare un flusso ordinato nella sequenza di operazioni, ma in quella particolare fase della storia di Ford ogni passaggio veniva ancora svolto su banchi di lavoro e stand.

Nel 1913 gli ingegneri apportarono una ulteriore, dirompente, modifica: iniziarono a sperimentare piccole “catene di montaggio” in alcune parti del processo: con qualche aggiustamento, questa innovazione permise addirittura di quadruplicare la produttività, perciò gli ingegneri iniziarono a diffondere questo metodo lungo tutto il percorso produttivo (il manufacturing value stream). Ford continuò a ridurre i costi, non attraverso tagli ma grazie a un focus estremo sulla capacità di creare flusso. Un obiettivo che raggiunse con una combinazione di miglioramenti continui (incrementali) e innovazioni radicali (breakthrough) e che permise di abbassare più volte il prezzo della Modello T; questo fece aumentare la domanda, che arrivò a superare la capacità produttiva, che a sua volta portava alla necessità di continuare a innovare.

Gran parte dell’esperienza derivante dalle sperimentazioni appena descritte fu utilizzata per la costruzione di Highland Park factory, uno stabilimento alto 6 piani in cui, nell’atrio centrale (vedi la figura sopra), passava addirittura un binario ferroviario e dove le gru prelevavano i materiali dai carri ferroviari per posizionarli nelle apposite balconate che si affacciavano da entrambi i lati.

Il Sito di Highland Park

I pezzi principali della Modello T iniziavano a muoversi dal piano più alto e, attraverso nastri trasportatori, tubazioni fra un piano e l’altro e grazie alla forza di gravità, passavano da una fase di assemblaggio all’altra fino a giungere al pian terreno dove l’autovettura completa poteva essere consegnata. Pur essendo un sito fantastico, concentrato di ingegneria, Highland Park aveva i suoi limiti, come ad esempio la corsia per la gru che rappresentava un gigantesco collo di bottiglia.

Tuttavia, a questo punto, Henry Ford era pronto per un salto innovativo ulteriore: creò un enorme sito “orizzontale” che chiamò River Rouge, dove il processo produttivo iniziava con l’estrazione del ferro e si concludeva con le automobili complete in ogni loro parte. Il sito disponeva di attracchi per i battelli, generatori di energia, enormi fornaci e mulini a vento — tutto organizzato per massimizzare il flusso .

Nel 1925 River Rouge Plant produceva circa un veicolo al minuto, per un lead time totale di tre giorni e nove ore, dalla produzione dell’acciaio al veicolo completo” (fonte: “Today and Tomorrow”, di H. Ford)

“…as long as it’s black”

Conoscerete sicuramente la frase “potete averla di qualunque colore, purché sia nera”; a parte l’umorismo, questa battuta conteneva un punto fermo di estrema importanza: il processo produttivo della Ford non era stato disegnato per gestire la varietà. Se questo, fino ad allora, non era stato un problema — le persone potevano appena permettersi una automobile! — ben presto con l’aumento della qualità della vita e la nascita delle moderne tecniche di marketing prese vita il “consumo sofisticato” e divenne evidente l’esigenza di ampliare l’offerta (colori diversi, scelta del motore, accessori etc.) continuando a mantenere prezzi bassi e, ovviamente, costi da produzione massificata.

E così eccoci al punto di questo post: molte aziende, sia statunitensi che dal resto del mondo, visitarono River Rouge per capire e imparare ma… che cosa “videro”? E, di conseguenza, cosa trassero da questa esperienza?

Produttori Americani del dopo guerra (Seconda Guerra Mondiale)

Molte imprese americane videro, in River Rouge, la capacità di fare economie di scala. Sfortunatamente, per soddisfare la richiesta di varietà richiesta dai nuovi consumatori, era necessario fermare le linee di produzione per sostituire gli strumenti e produrre le diverse varianti; questo, evidentemente, riduceva pesantemente la velocità. Che fare, dunque?

Ecco cosa escogitarono:

  • Lasciare che il flusso si interrompa e raddoppiare le fasi nella linea di produzione, in modo che i diversi processi possano operare indipendentemente disponendo, fra l’uno e l’altro, scorte aggiuntive di materiali
  • Costruire ogni processo il più possibile ampio, in modo da produrre grandi lotti per ogni variante di prodotto nel minor tempo possibile, riducendo così il numero degli attrezzaggi;
  • Costruire magazzini dove stoccare le scorte, sia di prodotto finito che di semilavorato

Questa modalità modificò profondamente il lavoro, trasformando gli addetti da “operatori del processo successivo” a “produttori di scorte di magazzino”; adesso il gioco era diventato “produrre adesso, controllare dopo”: bloccare una linea di produzione era virtualmente un reato — ma un disastro per la qualità!

Naturalmente, una volta che le fasi principali di un processo erano state duplicate, la location in cui queste erano svolte diventava poco importante; dunque, invece di avere linee o siti produttivi end to end localizzati in America, la logica poteva diventare:

  • Centralizzare alcune fasi di processo in centri di eccellenza in modo da sfruttare maggiormente le economie di scala! Questo significava avere, ad esempio, una lavorazione intensiva di acciaio in una città, enormi centri di assemblaggio intermedio in una seconda città e un centro di assemblaggio finale in una terza ancora.

Questa soluzione alla richiesta di varietà introduceva sprechi enormi in termini di trasporto e spostamento fra i diversi siti, un problema di scorte e di gestione dei trasferimenti da e verso i magazzini, sovrapproduzione e obsolescenza; difetti riconducibili a scarsa qualità, rilavorazioni e così via. Si potrebbe dunque concludere che queste imprese disimpararono (distrussero?) ciò che Henry Ford aveva ottenuto prima che si introducesse la “varietà”.

Tutto questo ha portato le aziende americane in un inferno fatto di:

  • pianificazione centralizzata, che culmina in mega algoritmi calcolati dai software MRP (Manufacturing Resource Planning), che producono risposte teoriche molto distanti dalla realtà, e
  • il “management by results”, vale a dire l’utilizzo dei dati contabili (costi unitari, tassi di ritorno, targets, budgets….) per dirigere e controllare l’attività.

Tale approccio, benché fosse carico di sprechi, continuò comunque a produrre profitti fino agli anni ’70, cioè fintanto che la domanda interna venne soddisfatta e la globalizzazione aprì i mercati agli altri produttori… a quel punto, l’ambiente si fece improvvisamente moolto competitivo.

Produttori Giapponesi

I giapponesi, e Toyota in particolare, a River Rouge videro invece il flusso. Taiichi Ohno (Toyota) realizzò che il punto davvero importante era il flusso: “[essi] osservarono come nello stabilimento Ford le risorse venissero “conservate”, attraverso processi correlati in una catena continua e lenti abbastanza per permettere, all’occorrenza, di fermare il processo e rimediare ai problemi.” (H. Thomas Johnson)

Diversamente dagli Stati Uniti, il Giappone del dopoguerra non disponeva di risorse abbondanti; i produttori non si potevano permettere stabilimenti enormi o il lusso di investire denaro in scorte di magazzino…. perciò dovevano trovare un modo diverso per fare molto con poco. In questo scenario, Taiichi Ohno giunse alla conclusione che varietà e flusso sono strettamente correlati, cioè “un sistema dove i materiali e il processo produttivo fluiscono continuamente, un ordine alla volta” (H. Thomas Johnson).

Le “sfide” da raccogliere, in questo contesto, erano estremamente chiare: — piuttosto che accettare “supinamente” il fatto che i cambi di attrezzaggio (i setup) richiedevano tempo, Ohno spronò i propri collaboratori a ridurre continuamente i tempi di attrezzaggio; e — invece che produrre grandi lotti per ogni variante- Ohno autorizzò ogni lavoratore a “disegnare” e verificare ogni passaggio del processo che questi eseguiva, in modo tale che potessero seguire anche percorsi diversi per ogni unità di prodotto

In poche parole, Ohno propose loro una enorme sfida: lavorare insieme come un unico sistema in grado di pensare e proporre miglioramenti incrementali, in qualche caso anche rivoluzionari, per gestire la varietàin linea”. Invece di ricorrere a pianificazioni centralizzate, che prevedevano istruzioni rigide e standardizzate, ai collaboratori venne data l’autorità, e furono incoraggiati, a pensare in autonomia come gestire al meglio il proprio processo, sperimentare e innovare, e condividere ciò che imparavano.

E in effetti, lì sono nate tecniche straordinarie come il “Single-Minute Exchange of Dies” (SMED), il sistema “pull” con l’uso dei kanban, il visual management, il blocco della linea di produzione attraverso l’uso della cordicella “andon” e così via. Ma il punto non sta nella creatività e l’intelligenza delle innovazioni stesse, ma nella visione chiara e permanente di poter continuamente “alzare l’asticella”, mettendo in discussione i risultati ottenuti, e nel progresso costante verso il raggiungimento dei nuovi standard.

E che dire dei Servizi?

La soluzione che le imprese di servizi Occidentali hanno “visto” è — tristemente — la medesima: economie di scala; vale a dire standardizzare, specializzare, centralizzare e “aumentare i volumi”. A tutt’oggi la sfida di gestire l’eterogeneità dei clienti è enorme: la varietà nelle aziende di servizi è, virtualmente, infinita — ogni cliente richiede servizi diversi e, per ciascun cliente, il servizio può variare in funzione delle circostanze. In questo contesto il “Toyota tool kit”, così com’è, non sarebbe di alcun aiuto: i Servizi non sono uguali alla Produzione e di conseguenza le tecniche da utilizzare saranno diverse. Si può certamente imparare da Toyota, ma più che dalle tecniche, l’insegnamento arriva dai valori e dai comportamenti: in sostanza, il messaggio principale è che le organizzazioni di servizi devono “disegnare” i propri sistemi spostando i centri decisionali verso la periferia, dando alla “front line” l’autorità necessaria per fronteggiare la varietà della domanda dei Clienti.

Per saperne di più e verificare come possiamo aiutarvi ad affrontare con successo un cambiamento, contattateci per richiedere un incontro preliminare, senza impegno.

Solo 1 persona su 8 è veramente “engaged”

Nel mio post "Perché serve una ‘mission’ che funzioni" ho sostenuto che le aziende, spesso, affermano di perseguire uno scopo (la mission) e di attenersi a determinati valori mentre, nella realtà dei fatti, agiscono in modo diverso creando così scollamento e disaffezione nel personale.

Esagerazioni? Allora sentite qui: poco fa mi è capitato di leggere i risultati di una ricerca di Gallup che non conoscevo, ma che illustrano perfettamente questo fenomeno; da questo studio su 142 Paesi nel mondo emerge, infatti, che globalmente solo 1 lavoratore su 8 (il 13% circa) è impegnato attivamente nel sostenere la propria azienda (sono, cioè, "engaged"). La maggior parte, invece (il 63%!!), è "not engaged" cioè manca di motivazione ed è poco probabile che decida di impegnarsi attivamente nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. E poi ci sono gli altri: 1 su 5 è insoddisfatto, improduttivo e fortemente orientato a diffondere negatività in azienda.

Sono numeri spaventosi che dovrebbero far riflettere a fondo. Anche perché nei Paesi dell’Europa occidentale (Italia inclusa, quindi), secondo questa ricerca, il personale attivamente impegnato è appena il 14%: meno della metà del 29% messo a segno da Stati Uniti e Canada!!

Quindi, per recuperare la competitività necessaria, raggiungere gli obiettivi e ottenere risultati migliori, è utile iniziare un processo di cambiamento. Come ha scritto il generale Patton:

"Le guerre si combattono con le armi ma alla fine sono gli uomini a vincerle”

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