Negotiorum Fucina 2018, l'evento più importante di Adaci

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La mia prima partecipazione al #negotiorumfucina2018: una bella esperienza al Tavolo del #projectmanagement, dove ho potuto presentare il metodo #criticalchainprojectmanagement e dove con sorpresa - ma anche con visibile orgoglio - ho ricevuto il #PremioFucina2018 per la categoria "Tecnologie innovative (Lean production, Risk Management ed Early involvement) per migliorare la catena del valore ed il risultato aziendale".Grazie!

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CEO Today Management Consulting Awards 2018

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Con oltre 300 mila lettori, CEO Today è un magazine leader in Europa (sia in versione cartacea che online) impegnato nel fornire ai vertici aziendali informazioni sulle novità in ambito Corporate, sulle innovazioni tecnologiche e sulle best practices in termini di processi decisionali. Ogni anno, CEO Today seleziona e premia le imprese e i professionisti operanti nel settore della Consulenza di Management che si distinguono per la capacità di fornire soluzioni ai problemi sempre più complessi che ogni business deve fronteggiare.

Quest'anno, con mia enorme soddisfazione, Menicucci & Associati si è aggiudicata il premio Management Consulting Award 2018 per la dimostrata capacità di aiutare  il management a impostare un processo di miglioramento continuo, utilizzando strumenti e metodologie sistemiche.

Scopri il Progetto "Managing incidents and service requests - a TOC Buffer Management Case.

Riformare la contribuzione previdenziale per aumentare la competitività delle imprese

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Una decina di giorni fa, al congresso dell’AIDLaSS (Associazione Italiana di Diritto del Lavoro e della Sicurezza Sociale), Armando Tursi - noto giuslavorista - ha presentato la propria relazione sul tema del welfare. C'è un punto, in particolare, che mi ha colpito per la lucidità e la "visione sistemica", vale a dire quello che tratta l'annosa questione del reddito assoggettabile a contribuzione previdenziale.

Rispetto alla situazione attuale, che identifica il "minimale contributivo" con la retribuzione complessiva, e considerando che il sistema previdenziale è passato dal "modello retributivo" a quello "contributivo", l'avv. Tarsi suggerisce la necessità di riformare il sistema limitando il "minimale contributivo" al "minimo tabellare" previsto dal singolo Contratto Nazionale.

il recupero della retribuzione rilevante ai fini previdenziali, alla dimensione collettivo-sindacale, comporterebbe anche una drastica semplificazione dei problemi esegetici e applicativi della norma sul cd. “minimale contributivo

I vantaggi? Sono molteplici: - il costo del lavoro sarebbe ridotto (contributi obbligatori inferiori) - retribuzione netta più elevata (in conseguenza del punto precedente) - semplificazione del sistema - maggiore equità del sistema (i lavoratori con contratto minimo sono proporzionalmente penalizzati rispetto a coloro ai quali è applicato un "contratto leader") - rispetto dell'art. 36 della Costituzione, dove si stabilisce che la pensione deve essere “sufficiente ad assicurare una esistenza libera e dignitosa” e dell'art. 38 (la pensione deve fornire “mezzi adeguati alle esigenze di vita”, non più garantire il tenore di vita raggiunto nella vita professionale)

A mio avviso, una simile riforma (che va aldilà di qualsiasi colore politico) andrebbe a liberare risorse economiche importanti - aumentando la competitività delle imprese - e incentiverebbe correttamente la previdenza complementare trasformandola in un "asset" per tutti i nostri giovani.

Concludere i progetti entro la scadenza, nel rispetto del budget e dello scopo

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In un mercato in cui 1 progetto su 2 fallisce, essere capaci di completare i progetti rispettando scadenza, budget e scopo costituisce un vantaggio competitivo notevole. La buona notizia è che acquisire questa competenza è possibile; non solo: è anche alla portata di tutte le aziende, nel senso che non servono investimenti enormi in struttura. Si tratta, invece, di osservare il processo di gestione dei progetti in ottica sistemica, in modo tale da imparare a eliminare gli errori tipici della metodologia tradizionale.

Scoprite come Vai >>

Creare progetti di successo con Critical Chain Project Management

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State progettando un nuovo prodotto? Una campagna pubblicitaria? Avete un'idea di impresa da sviluppare? Dovete sostituire il gestionale o costruire un impianto nuovo? Qualunque sia il vostro progetto, rispettare i tempi, il costo previsto e le specifiche stabilite spesso è un'impresa impossibile! Venite a scoprire quali errori evitare per creare davvero progetti di successo.

La gestione del rischio nei processi industriali di nuova generazione

Ieri ho partecipato, come relatore, al #MagisterADACI2018: un evento organizzato da ADACI, dove ho parlato di come sia possibile gestire i rischi derivanti dalla scelta di adottare processi industriali di nuova generazione, o Industria 4.0. In breve: il fattore decisivo, la causa principale che sta trasformando l'industria classica, è il fenomeno "IoT" o Internet of Things; vale a dire la possibilità di collegare attraverso la Rete qualsiasi dispositivo in grado di scambiare informazioni e al quale sia possibile assegnare un indirizzo IP.

Questo fenomeno ha dato il via a una nuova rivoluzione industriale dove tutta la catena di fornitura (acquisti, produzione, marketing, logistica e servizi post vendita) è interconnessa attraverso la rete. Purtroppo, come tutte le cose belle, la conquista non è una cosa immediata, né semplice.

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Secondo McKinsey, prima di tutto bisogna superare alcune barriere all'implementazione, la più importante delle quali è sicuramente la capacità di coordinare i diversi attori in causa superando il "silo thinking". Inoltre ci sono diversi rischi, che si possono dividere in rischi di tipo fisico e rischi di tipo informatico. Insomma, la decisione di adottare processi industriali di nuova generazione è una decisione strategica che dovrebbe essere valutata attentamente sia per quanto riguarda l'implementazione che per quanto riguarda i rischi connessi.

A questo proposito, Teoria dei Vincoli ci mette a disposizione un set di strumenti, estraneamente potente, per valutare ex ante i rischi e definire accuratamente il percorso di implementazione, in modo tale da evitare anche i cosiddetti "effetti collaterali".

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Per saperne di più o per scaricare la presentazione, clicca qui.

Il tempo è la risorsa scarsa (e non rinnovabile) per eccellenza: vale per le persone come per le…

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Il tempo è la risorsa scarsa (e non rinnovabile) per eccellenza: vale per le persone come per le organizzazioni. Di conseguenza, sfruttare al meglio il tempo a disposizione è un fattore decisivo in qualunque strategia di miglioramento continuo. Che si tratti di ridurre il ciclo di vendita, di comprimere i tempi di produzione o quelli di progettazione, la velocità è la chiave per aumentare i profitti e per acquisire un vantaggio competitivo importante rispetto alla concorrenza.

Realizzare Progetti nei tempi stabiliti e nel rispetto del Budget

Secondo le statistiche il 97% delle aziende ritiene che il Project Management sia critico per il business e per il proprio successo; ciò nonostante, stando alle rilevazioni annuali del Project Management Institute (PMI) nel 2016 solo un progetto su due è stato completato nei tempi e nel rispetto del Budget stabilito!

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Il nostro servizio si basa sul metodo di pianificazione e gestione dei progetti Critical Chain Project Management (CCPM), ideato dal fisico israeliano Eliyahu Goldratt, che permette di migliorare drasticamente le performance dell’azienda sia per la gestione di progetti singoli che in ambienti multiprogetto.

Completare gli Ordini nel più breve tempo per massimizzare il flusso dei profitti

Spesso le aziende che producono su commessa (make to order - MTO) fanno fatica a rispettare le date di consegna; succede anche a chi produce in serie (make to stock - MTS), anche se queste aziende si trovano più spesso in situazioni di “stock out” da un lato e un aumento di prodotti “slow moving” dall’altro.

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Fig. 1: la domanda a volte eccede l’offerta

In un contesto simile si può trarre vantaggio dall’implementazione di un sistema di pianificazione e controllo della produzione diverso da quello in essere, che utilizzi una logica PULL invece che PUSH, secondo una metodologia che considera il mercato un fattore “limitante” molto importante del Sistema (vedi fig. 1) e, di conseguenza, permette di ottimizzare il ritmo produttivo (o il ciclo distributivo) minimizzando l’incertezza e la variabilità cui il processo è soggetto. Per approfondire, senza impegno, clicca qui o lascia un commento.

Scorte: un’area di notevole (potenziale) miglioramento.

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Il magazzino rappresenta, per molte aziende , un’area di notevole (potenziale) miglioramento. Che si tratti di un’azienda manifatturiera o di un distributore, aumentare la rotazione dei prodotti produce effetti considerevoli sul conto economico, sia nella sezione costi che nella sezione ricavi. Infatti, in termini di costo si possono risolvere problemi di spazio, di immobilizzazione di capitali (in Circolante), ma anche di aumento del livello di tassazione- dato che per il fisco le scorte rappresentano reddito potenziale. Per contro, parlando di ricavi, è evidente che la mancanza di prodotto (stock out) è causa di mancate vendite.

E l’impatto è tutt’altro che modesto: passare da una rotazione media di 6 volte l’anno a 12 può rappresentare, in funzione del fatturato e del margine lordo, una piacevolissima sorpresa.

La nostra metodologia prevede di analizzare il processo in ottica sistemica (vedi immagine), e in particolare le relazioni di causa-effetto, per poi definire successivamente la soluzione più adatta che permetta di vedere risultati immediati, gettando però le basi per un processo di miglioramento continuo.

“The rights measure and when” by Henry Fitzhugh Camp — 2017 TOCICO International Conference

Per approfondire, senza impegno, e valutare i potenziali benefici per la tua azienda, clicca qui.

L’importanza di gestire le performance

Il Performance Management, cioè la gestione delle prestazioni — e quindi dei risultati, è importante perché:

  • informa sull’andamento del business
  • fornisce supporto nel processo decisionale
  • aiuta a implementare la strategia coinvolgendo attivamente tutta la struttura

Ogni azienda ha come obiettivo intrinseco quello di “far soldi”, o meglio di garantire una remunerazione adeguata, nel corso del tempo, sia alla proprietà che ai portatori di interesse (gli stakeholders) e, per far ciò, deve essere capace di coniugare efficacia e efficienza, cioè di fare le cose giuste e di farle bene.

Il ciclo di Performance Management

Fare “le cose giuste” significa, in breve, “(ri)allineare” tutti i collaboratori condividendo i concetti di vision, la mission e i valori che rappresentano le linee guida per ogni attività aziendale. Fare “bene le cose” significa invece assicurare il raggiungimento e il mantenimento di una condizione di equilibrio triplice: economico, finanziario, patrimoniale.

Naturalmente, raggiungere e mantenere questo equilibrio è un’attività “complessa”, che si basa su un processo circolare di pianificazione, esecuzione, controllo, aggiustamento. L’ideale, poi, sarebbe di riuscire a creare un ambiente stimolante, dove le informazioni sono condivise e aperte a tutti; dove si promuove la creatività e l’innovazione; dove la governance è basata su obiettivi, valori e limiti molto chiari; dove le risorse sono rese disponibili laddove e quando servono; dove il controllo è basato su indicatori chiave definiti rispetto al mercato e alla concorrenza, invece di essere frutto di una negoziazione interna.

E’ chiaro, quindi, che l’adozione di un sistema appropriato di gestione delle performance permette di monitorare costantemente il raggiungimento degli obiettivi definiti, sia di tipo economico-finanziario sia di natura extra-contabile, come ad esempio il livello di soddisfazione dei Clienti, o il numero di reclami ricevuti o ancora la percentuale di ordini spediti entro le “x” ore.

Si tratta, in sostanza, di organizzarsi bene per guidare l’impresa nel mare tumultuoso e ipercompetitivo dei mercati odierni, e avere più chances di arrivare in porto. Ma quante ne conoscete di aziende così?

Per saperne di più aggiungete un commento o contattateci per richiedere una consulenza preliminare senza impegno.

Dinamiche dei costi: come cambiano e perché

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Per sopravvivere, in un mercato così cinico e selvaggio come quello odierno, bisogna fare attenzione proprio a tutto: una delle cose che sfugge all’attenzione di titolari di impresa e del management di piccole e medie aziende, è il cambiamento che si è venuto a creare nelle determinanti che condizionano le dinamiche dei costi aziendali.

Se fate mente locale, vi accorgerete immediatamente che il principale “driver” dei costi, oggi, non è più il volume delle vendite. Questa variabile, che per moltissimi anni è stata la vera determinante capace di condizionare l’entità dei costi, oggi rischia di portare fuori strada perché, sostanzialmente, non tiene conto di un dato divenuto fondamentale: la complessità.

La complessità, a parità di volumi di vendita, può far lievitare in modo completamente diverso i costi della la transazione, rendendola pertanto più o meno redditizia. Se per esempio ci soffermiamo a pensare al costo delle materie prime (o anche delle merci), costo variabile per eccellenza, notiamo che:

  • c’è una bella differenza fra il servirsi da un unico fornitore o da più fornitori;
  • le dimensioni dell’ordine possono fare la differenza e
  • la modalità (e la località) di consegna possono migliorare o peggiorare le condizioni di acquisto.

Quello che preoccupa maggiormente, tuttavia, è che la complessità va ad affliggere anche i costi fissi, la cui entità cresce all’aumentare della complessità: basti pensare, a proposito di fornitori, al caso in cui chi è preposto agli acquisti debba gestire fornitori in Italia e all’estero: è evidente che in quest’ultimo caso diventa necessario dotarsi delle competenze (persone) giuste a svolgere quel determinato compito, con evidente aggravio dei costi di struttura.

La complessità è diventata parte integrante della produzione: se ci pensiamo fino a pochi anni fa la produzione era tipicamente “di serie”, cioè in modo altamente standardizzato. In quel contesto, la determinante di costo era certamente il volume di vendita, la cui riduzione o l’aumento erano in grado far cambiare in modo significativo il costo unitario. Oggi, invece, la tendenza comune è offrire prodotti sempre più “personalizzati”; pensiamo al mondo dell’automobile: se Ford ha iniziato dicendo “scelgano il colore che vogliono, basta che sia nero”, nella realtà attuale assistiamo a un proliferare di offerte di personalizzazione che permettono di avere un modello “unico” o quasi. Inoltre, poiché quasi sempre al prodotto vanno associati dei servizi, ecco che il costo unitario del prodotto diventa sempre più espressione di quelle che sono le richieste del Cliente.

In questo contesto la corretta determinazione del margine di contribuzione è un elemento essenziale per valutare la capacità dell’azienda (dei singoli prodotti o servizi) di produrre reddito e, quindi, di durare nel tempo. Per saperne di più inserite un commento, o contattateci per richiedere una consulenza preliminare senza impegno.

5 elementi chiave per trarre profitto dal cambiamento

Gli unici a cui piace il cambiamento sono i bambini che hanno fatto pipì.

Così, più o meno, affermava la straordinaria Maria Ludovica Lombardi in un corso di formazione cui ho partecipato qualche anno addietro. Ma poiché il cambiamento è l’unica cosa immutabile, è meglio sapere come gestirlo, piuttosto che subirlo.

E a questo proposito, osservando il mondo circostante possiamo notare che – a dispetto della crisi – ci sono aziende che riscuotono un grande successo e sono quelle che meglio riescono a interpretare i bisogni dei propri Clienti. Queste aziende definiscono un percorso di massima – una rotta, che modificano di volta in volta in funzione del periodo e delle condizioni del mercato.

Quali sono i punti chiave del loro successo? Eccone almeno 5:

  • Definire una direzione chiara, ma rimanere pronti a cambiarla: le aziende di successo sono quelle che hanno un quadro chiaro del futuro e di come intendono soddisfare i Clienti e, in generale, tutti i portatori di interesse: avere obiettivi e valori chiari e condivisi aiuta tutta la struttura a prendere le decisioni giuste. Nello stesso tempo, però, valutano costantemente i risultati raggiunti e la loro congruità rispetto al “futuro” desiderato.
  • Vestire i panni del Clienti: capire come i Clienti utilizzano i prodotti, come e perché li acquistano, parlare con loro è un aspetto fondamentale. Mai perdere il contatto con la realtà!
  • Sviluppare alternative: sono sempre più numerose le aziende che provano a fare più cose contemporaneamente, per capire quali realmente funzionano. Si tratta di avviare piccoli test, con differenti alternative, per capire quale’è il modo migliore per affrontare una questione.
  • Usare la tecnologia per aumentare la collaborazione: che si tratti di collaborazione fra colleghi, o di coinvolgere i Clienti in focus group, questionari di rilevazione della qualità o altro, la tecnologia oggi permette, con investimenti accessibili, di velocizzare i processi, portando risparmi nei costi anche importanti.
  • Impostare un sistema di controllo direzionale: per mantenere la rotta, quando si è in mare aperto, sono necessarie due cose; saper fare il punto (cioè sapere dove ci si trova) e disporre degli strumenti necessari.

Quest’ultimo punto, in particolare, è uno strumento che ha valenza strategica perché permette di guardare l’impresa come un sistema e di controllarne costantemente i «parametri vitali».

Per approfondire non esitate a contattarci, via telefono o mail, o attraverso un commento diretto.

Il budget è morto? (parte 2)

Nel mio precedente post “Il budget è morto? (parte 1)” ho evidenziato come il budget, lo strumento di pianificazione principale della stragrande maggioranza delle aziende, abbia perso di efficacia rispetto a mercati sempre più globalizzati e iper competitivi, arrivando addirittura a costituire una barriera alla crescita, alla coltivazione della relazione di lungo termine con i Clienti e un limite alla creatività e iniziativa personale.

Abbiamo visto, però, che un gruppo di aziende, diverse fra loro per dimensione, localizzazione geografica e settore di mercato, hanno iniziato a “sistematizzare” un certo modus operandi (beyond budgeting) che più che la ricerca di efficienza, privilegia la gestione della complessità attraverso 12 principi, finalizzati a una deregulation, cioè al trasferimento delle decisioni dal centro alla periferia e alla ricerca di una maggiore flessibilità aziendale.

Tutto questo, sostanzialmente, si basa su:

  • Rolling forecast, per sviluppare piani di previsione continui, ad esempio basati su 3–4 periodi consuntivi e 8–9 periodi previsionali
  • Balanced scorecard, che permette di mappare gli obiettivi strategici, supportandone il coordinamento e il raggiungimento
  • Activity Based Costing, per fornire una valutazione delle attività effettivamente svolte ed evidenziare costi “nascosti” all’interno dei processi aziendali

Fra le aziende pioniere di questo nuovo corso vi è la Svenska Handelsbanken (SHB), che rappresenta un vero caso di successo: l’obiettivo strategico principale di SHB è di ottenere un Return On Equity superiore a quello ottenuto dalle media di banche comparabili in Europa e Scandinavia, obiettivo raggiunto grazie a:

  1. Decentramento
  2. Relazione con i Cienti
  3. Costi più bassi della concorrenza

Da oltre 30 anni SHB rappresenta un modello di eccellenza, fra le banche europee, ottenendo le migliori performance su tutti gli indicatori economici e non (ROE, Utili per azione, rapporto costi/ricavi, soddisfazione dei Clienti).

L’implementazione dei principi del beyond budgeting hanno permesso, dunque, la creazione di un circolo virtuoso (fattore comune a tutte le aziende che usano tale metodica) dove:

  • SHB è la prima scelta per i laureati svedesi: un’azienda dove il turnover impiegatizio è il più basso del settore, dove l’ambiente è stimolante e le persone sono incentivate ad assumersi personalmente le responsabilità grazie alla libertà di gestire la propria attività/reparto.
  • SHB è una delle aziende preferite dai Clienti, grazie a:
  • Qualità della relazione coi clienti: eccellenza, di anno in anno, nel livello di soddisfazione della clientela; numero bassissimo di reclami; monitoraggio costante dei clienti acquisiti/persi
  • Eccellenza operativa: SHB ha i costi più bassi di qualsiasi altra banca europea; il tasso più basso di crediti inesigibili;
  • Innovazione: SHB è stata votata come miglior banca internet nel 2000; ogni prodotto della concorrenza viene analizzato attentamente dagli uffici locali e il relativo feedback inviato al reparto sviluppo prodotti
  • SHB è considerato uno dei migliori investimenti: ogni anno batte la concorrenza con un Return On Equity più alto e un rapporto costi/ricavi migliore delle concorrenti
  • SHB è un punto di riferimento in termini di etica e di standard sociali, grazie al perseguimento di obiettivi di lungo termine sia per l’azionariato che per l’ambiente sociale.

Casi come questo dimostrano come, dal punto di vista della leadership, le relazioni centro-periferia cambiano in modo radicale. Infatti in questo secondo caso:

  • L’impresa è realmente orientata cliente, soprattutto grazie alla responsabilizzazione della “prima linea” operativa e attraverso l’empowerment del personale;
  • La sede centrale diventa un fornitore di servizi che, anziché impartire comandi a cascata, supporta i centri di profitto. Molti processi decisionali sono sviluppati in periferia, che rappresenta il punto di maggiore conoscenza delle esigenze di un mercato globale e instabile;
  • La Direzione aziendale fornisce linee di governance, valori chiari e suggerimenti in ambito di strategie generali;
  • la mission e la vision aziendale sono note e condivise da tutto il personale.

Attraverso l’implementazione di questa metodica organizzativa, le aziende hanno modificato gli schemi per la gestione dei processi, apportando cambiamenti significativi finalizzati a:

  • Definire obiettivi variabili, permettendo così l’eliminazione del budget e del relativo processo di definizione di target “rigidi”; questo permette una maggiore agilità nonché l’eliminazione del processo, spesso rischioso, di negoziazione di target legati all’incentivazione personale; nella logica Beyond Budgeting, i premi sono legati a un successo di gruppo e, di solito, remunerati attraverso la partecipazione azionaria, che fornisce una spinta motivazionale notevole al miglioramento delle prestazioni;
  • Coordinare al meglio le risorse, permettendo a tutti i reparti di disporre delle risorse (tangibili ed intangibili) necessarie ad affrontare il mercato.

In conclusione il modello Beyond Budgeting intende fornire un modello economico-organizzativo innovativo che permetta di gestire la crescente complessità del mercato attuale. Si tratta di un approccio basato su semplicità e flessibilità come strumenti strategici/operativi utili per reagire agli stimoli incostanti del mercato.

In Italia questo metodo ha ancora bisogno di essere fatto conoscere, e di essere applicato, alla luce delle esperienze di successo in ambito internazionale: si tratta di una metodica applicabile, senza particolari criticità, anche nel mondo delle Piccole e Medie Imprese, dove il modello Beyond Budgeting potrebbe portare notevoli benefici.

Nella vostra azienda com’è il processo di Budget? Pensate che sia ancora utile? Lasciate il vostro commento o per saperne di più non esitate a contattarci, richiedendo subito una consulenza gratuita.

Il Budget è morto? (parte 1)

Jack Welch, uno dei manager più famosi del mondo, a capo della General Electric per lungo tempo, nel suo libro “Winning” ha scritto:

“Fa perdere tempo, porta via energie e il piacere di lavorare. Nasconde le opportunità e impedisce la crescita. Tira fuori il peggio dell’azienda, ne nasconde le capacità e le livella nella mediocrità.”

Stiamo parlando del processo di budget. Questo odiatissimo esercizio di definizione dei target, di assegnazione delle risorse e di incentivazione del personale, rappresenta il pilastro su cui la quasi totalità degli imprenditori e dei manager di PMI poggia l’operatività aziendale. Da un po’ di tempo, però, alcune aziende, guidate da Steve Player, al tempo direttore del Beyond Budgeting Round Table (un network di aziende che conta oltre 50 associati, fra i quali Google, Unilever e Toyota), hanno cominciato a parlare di eliminare il budget dai processi aziendali.

10 ragioni per eliminare il Budget!

Perché? Le ragioni sono numerose;

intanto perché, rispetto al processo di budget, è difficile ottenere risposte rapide: tipicamente, se bisogna apportare qualche modifica, è necessario coinvolgere diverse persone, magari di reparti diversi, in svariate riunioni. Poi perché il budget, misurando le persone su target prefissati, toglie spazio alla creatività e all’iniziativa personale.

Lo stesso vale se consideriamo la relazione coi Clienti: siccome il budget, tipicamente, ha un orizzonte temporale di breve periodo, c’è il rischio che le persone si concentrino esclusivamente sul risultato da ottenere nell’immediato, perdendo di vista la relazione di lunga durata con i Clienti che, invece, dovrebbe essere il vero obiettivo.

Senza dimenticare che, siccome nel processo di budget le risorsa sono spesso allocate, i responsabili tenderanno a spendere fino all’ultimo centesimo dell’ammontare ricevuto in allocazione, per evitare riduzioni del budget di spesa nel periodo successivo. Inoltre bisogna considerare che il budget nasce, come strumento di pianificazione e di distribuzione delle risorse, in un periodo storico stabile e ben definito; esattamente il contrario di quello che è oggi il panorama economico, caratterizzato da mercati turbolenti e da un deciso cambiamento dei driver del valore: se ieri la creazione di valore era una conseguenza delle economie di scala, oggi i driver del valore sono l’innovazione (sia di prodotto che di processo), il time to market, cioè la capacità di arrivare per primi sul mercato, e l’attitudine ad apprendere e adattarsi rispetto all’ambiente.

Ultimo non ultimo, mentre ieri la crescita era vincolata dalla disponibilità di capitale “tangibile”, oggi le aziende, per crearsi un vantaggio competitivo che duri davvero nel tempo, devono privilegiare e fare affidamento su quelli che si chiamano “intangibles” ovvero il capitale umano, la proprietà intellettuale, la capacità di “fare brand” e di sfruttare la conoscenza (knowledge management), passando quindi a una gestione per “processi”, più che per funzioni.

Ecco che, a partire dalla fine del secolo scorso, per ovviare a questi limiti, sono state messe a punto nuove tecniche di budgeting (Zero Based Budgeting, Activity Based Budgeting etc.) le quali hanno contribuito sicuramente a migliorare la situazione, senza però portare a risultati davvero soddisfacenti.

Il Beyond Budgeting, nato nell’ambito degli studi del CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing — International) è un approccio di tipo deduttivo basato sulle esperienze concrete di alcuni pionieri, che nel 1998, a Londra, hanno costituito il Beyond Budgeting Round Table (BBRT) il quale ha analizzato il modus operandi di 13 aziende che operano completamente (o quasi) senza la stesura di budget.

Da questa osservazione nasce il modello, che si basa su 12 principi, suddivisi in due macro-aree: i cambiamenti da apportare alla leadership cioè al modo di gestire, e i cambiamenti da apportare in termini di gestione dei processi.

E’ interessante notare come questo modello sia applicato da aziende lontane geograficamente ma anche per settore e per dimensione, a dimostrazione che si tratta di un approccio realmente innovativo e largamente applicabile.

Che ne pensate? Nella vostra azienda il budget è fonte di problemi? Lasciate un commento, e non perdete la seconda parte di questo Post!

L’analisi dei punti di forza e di debolezza (SWOT analysis)

L’analisi dei punti di forza e di debolezza è uno strumento di pianificazione strategica attraverso il quale si possono rappresentare le caratteristiche di un’organizzazione (ma anche di uno specifico progetto) e le relazioni conseguenti con l’ambiente nel quale questa si trova. Il nome SWOT deriva dall’acronimo delle parole inglesi Strenghts (cioè Forze), Weaknesses (cioè Debolezze), Opportunities (cioè Opportunità) e Threats (cioè Minacce).

L’obiettivo di questo “esercizio è di identificare sia le variabili esterne (cioè quelle che possiamo solo ”monitorare“ e sulle quali, quindi, non abbiamo alcuna influenza) sia le variabili interne (cioè che fanno parte del ”sistema” e su cui, invece, abbiamo il controllo e possiamo quindi intervenire). Analizzando il sistema possiamo stabilire se determinati attributi (o eventi) costituiscano rispettivamente punti di forza/debolezza o opportunità/minacce.

Per sviluppare correttamente l’analisi delle forze/debolezze, è opportuno suddividere il lavoro in 5 fasi specifiche:

  1. definizione delle forze e delle debolezze che caratterizzano l’Azienda;
  2. analisi dell’ambiente per individuare minacce e opportunità;
  3. definizione dell’importanza delle singole minacce/opportunità e delle forze/debolezze;
  4. verifica della combinazione dei fattori interni con quelli esterni per individuare elementi di criticità;
  5. individuazione delle possibili alternative d’intervento;

Da questa analisi otterremo due vantaggi molto importanti: la conoscenza e la consapevolezza relativa alle forze in gioco, derivante dall’esame combinato di variabili interne ed esterne, e la possibilità di fare valutazioni strategiche.

Di solito, forze e debolezze vengono misurate rispetto a due parametri fondamentali. Le forze rispetto a performance e importanza: la prima è intesa come la capacità dell’azienda rispetto alla variabile osservata mentre la seconda evidenzia quanto il possesso di capacità, rispetto alla variabile in esame, risulti critica per l’acquisizione di un vantaggio competitivo.

Stabiliti i punteggi di performance e importanza (fase n. 3 del processo di analisi) si moltiplicano tra di loro per individuare la priorità di ciascuno. In questo modo la variabile può ricadere in uno dei seguenti quadranti:

  1. Alta performance e alta importanza: in questo caso l’azienda ha una forza da valorizzare e mantenere;
  2. Alta performance e bassa importanza: l’azienda dispone di un punto di forza che però non è rilevante nell’Area strategica di riferimento;
  3. Bassa performance e alta importanza: in tal caso l’azienda ha un punto di debolezza in un ambito importante, che come tale deve essere “limitato” il più possibile
  4. Bassa performance e bassa importanza: l’azienda ha una debolezza che però ha scarsa rilevanza;

Per quanto riguarda, invece, le minacce e le opportunità la chiave di lettura si affida alla gravità (la performance dell’evento) e alla probabilità che l’evento stesso si verifichi; in questo caso abbiamo 3 diverse possibilità:

  1. se l’evento è una minaccia e le probabilità che accada sono elevate, si è in presenza di una minaccia da fronteggiare;
  2. se l’evento è una opportunità e le probabilità che accada sono elevate, si è in presenza di una opportunità da sfruttare;
  3. se abbiamo una minaccia o una opportunità, con scarse probabilità che si verifichi, si tratta di un evento che possiamo monitorare ma che, in linea di principio, non dovrebbe avere ripercussioni sull’azienda;

I punti di forza e le debolezze, come le minacce e le opportunità, sono dinamici per definizione. Perciò questo tipo di analisi dovrebbe essere ripetuto con una certa frequenza.

© 2014 Brunello Menicucci

Perché si prendono decisioni sbagliate

I periodi di festività, di solito, portano con sé una maggiore propensione alla riflessione, complice anche l’aria di vacanza che si respira. Perciò, in questo post vorrei fare, appunto, una riflessione su come tutti quanti affrontiamo le nostre sfide quotidiane.

Qualche mese fa, la Harvard Business Review ha lanciato un sondaggio dal titolo “What leads to poor decision making inside your organization?”, che possiamo tradurre in “cosa porta a prendere decisioni povere, cioè sbagliate o di scarsa rilevanza”.

Il risultato è che le 3 cause più indicate sono rispettivamente la mancata condivisione di informazioni, l’assenza di un processo decisionale formale e la paura dei rischi connessi all’assunzione di una decisione.

I risultati del Sondaggio di HBR sul processo decisionale

Rileggendo questi dati ho pensato che il ragionamento può essere ampliato, fino ad abbracciare tutta l’attività delle micro/piccole imprese e, qualche volta, anche delle medie: se analizziamo brevemente questi aspetti, ci accorgiamo che ciò che porta a prendere decisioni sbagliate è sostanzialmente il nostro atteggiamento.

Infatti, premesso che i rischi non si possono azzerare, ma solo valutare, gli altri elementi indicati come cause del problema sono riferibili esclusivamente a mancanze “interne” all’azienda e potrebbero essere agevolmente superate, solo che lo si voglia.

La mancanza di un processo formale, poi, a mio avviso è la causa vera che porta a prendere decisioni sbagliate. Troppo spesso, tutti noi (chi è senza peccato scagli la prima pietra, me compreso) ci facciamo prendere dai meccanismi quotidiani dimenticandoci che per evitare i rischi connessi alle nostre scelte (o ridurli al minimo), l’unica strada è la pianificazione.

Sono certo che se vi obbligassero a dire dove sarà la vostra azienda fra 12 mesi (per non dire fra 18–36) una percentuale molto elevata dovrebbe rispondere “creativamente” , pensando sul momento alla risposta migliore.

Ecco dunque il processo formale di cui si parlava; certo, è più semplice a dirsi che a farsi, ma la velocità con cui cambia il panorama economico, oggi, impone una rapidità di risposta sicuramente più elevata che in passato.

Bisogna tornare a fare un po’ di sana strategia, per poi condividerla (non imporla) con chi dovrà implementarla; definire le modalità con cui si intende raggiungere gli obiettivi definiti e infine, poiché come dice il proverbio “presto e bene non stanno insieme”, bisogna prevedere frequenti revisioni per adattarsi alle nuove, sopravvenute, condizioni ambientali. Buone feste e buona strategia!

© 2014 Brunello Menicucci

Tempo e denaro non sono risorse

Tempo e denaro non sono risorse. O, almeno, non nel senso che comunemente si attribuisce a questo termine.

Cercherò di chiarire che cosa intendo con un esempio pratico: avete fissato, da diversi giorni, un appuntamento con un cliente, un fornitore o un collega, impegnando perciò le vostre reciproche agende. Tuttavia, in prossimità dell’evento, il cliente, fornitore o collega vi informa che a causa di improrogabili e sopravvenute eventualità non potrà partecipare.

Oppure supponete di aver sottoposto una proposta per l’acquisto di un certo prodotto/servizio a un vostro cliente: questi vi fa sapere che pur apprezzando l’offerta e la vostra azienda, si vede costretto a rinviare l’acquisto, o addirittura impossibilitato ad effettuarlo a causa della mancanza di budget.

Tempo e denaro NON sono risorse!

Ecco: se pensate che il budget sia realmente esaurito o che il tempo sia scarso, mi spiace darvi una delusione: non è così. Nella prima situazione, quella riferita alla riunione/evento, il vostro cliente, fornitore o collega ha deciso scientemente di dedicarsi a qualcosa di diverso, qualcosa che nella sua scala di valori aveva un livello superiore rispetto all’incontro già fissato.

Così come nella seconda situazione il rinvio dell’acquisto o la decisione di non farne di niente non è dovuta alla mancanza di budget bensì alla diversa destinazione di questo.

Per dirla chiaramente: per le cose che reputiamo interessanti il tempo si trova sempre, così come il denaro.

Qual’è la conseguenza di questa affermazione? Semplice: che laddove non otteniamo disponibilità di tempo, o quando la nostra proposta economica non ottiene il consenso sperato, il problema è nostro. Evidentemente dobbiamo rivedere il modo di comunicare: perché il nostro cliente, fornitore o collega non ha ritenuto interessante investire tempo? I benefici offerti dal nostro prodotto/servizio sono chiari? Creano reciproco valore o no?

La prossima volta che vi capita di sentirvi dire “Non ho tempo” oppure “non abbiamo destinato un budget per questo” provate a fare mente locale: probabilmente vi sarà evidente che tempo e denaro non sono risorse, ma PRIORITÀ.

Per dire la vostra su questo argomento inserite un commento o contattateci.

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Gli indicatori di performance che aumentano le performance

Quando utilizziamo il termine performance, di solito, lo facciamo pensando a indicatori di tipo quantitativo, che di solito coincidono con i risultati economico-finanziari dell’impresa.

Bisognerebbe invece (anzi bisogna) allargare il concetto di performance a qualsiasi risultato ottenuto dall’azienda. Questo significa non limitarsi a monitorare gli aspetti prettamente quantitativi (la quantità prodotta, la marginalità per prodotto o per Cliente, e così via) ma estendere il proprio controllo anche ad aspetti qualitativi, che spesso non sono presi in considerazione.

Un esempio di dashboard con indicatori di performance (Stephen Few)

Un esempio classico è l’indicatore che esprime la capacità di mantenere, nel tempo, i Clienti: il customer retention rate oppure il tasso di conversione relativo alle diverse attività marketing che l’azienda mette in atto.

Va da sé che tali indicatori non sono applicabili a tutte le imprese “tout court”, ma nella maggior parte dei casi sapere che abbiamo una capacità scarsa di fidelizzare i Clienti permette di approfondire e capire cosa e dove stiamo sbagliando.

O ancora, verificare che le campagne mail producono un ritorno più basso rispetto a un più tradizionale “direct mailing” permette di sfruttare meglio le risorse disponibili.

Uscendo dall’ambito commerciale, un indicatore qualitativo molto interessante in ambito manifatturiero è il livello di utilizzo delle risorse e, per converso, la quantità di tempo sprecata a causa di manutenzioni, rotture, malattia del personale e così via.

Naturalmente, esistono anche indicatori qualitativi riferibili, ad esempio, al personale. Siete in grado di dire se, e in che misura, il vostro personale raccomanderebbe l’azienda nel caso in cui ci fosse bisogno di nuovi collaboratori?

Per quanto possa sembrare bizzarro, il più delle volte è proprio attraverso il monitoraggio di indicatori come questi che è possibile aumentare le performance (quelle quantitative) dell’azienda, ottenendo risultati migliori sia sotto il profilo economico che finanziario.

E voi, che ne pensate? Fate già uso di indicatori qualitativi? Esistono indicatori specifici e particolari del vostro settore? Per qualsiasi ulteriore informazione, approfondimento o per condividere la vostra esperienza inviateci un mail o inserite un commento.

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Perché serve una “mission” che funzioni

Uno degli elementi fondamentali nella strategia di un’azienda è la definizione accurata della mission. Tutti concordano sul fatto che questo elemento rappresenti la bussola che dovrebbe guidare e ispirare le attività quotidiane di tutto il personale aziendale; purtroppo, nella realtà, molto spesso la mission è una espressione fatta di parole altisonanti ma spesso in contrasto con l’agire effettivo dell’azienda e, certamente, non in grado di coinvolgere emotivamente il personale, creando vero commitment, cioè la partecipazione attiva al successo dell’azienda.

Fra le cause di questo problema vi è un misunderstanding, un’incomprensione di fondo che, spesso, impedisce di ottenere il risultato voluto: molti imprenditori, spinti dalla propria visione, o dal voler apparire “visionari” (nel senso anglosassone del termine) pensano, definiscono e comunicano la propria mission come se venissero dal futuro, raccontando come sarà, come si evolveranno i mercati e in che modo l’azienda sarà trasformata. Ma le persone hanno bisogno di qualcosa di diverso: vogliono sì una visione del futuro, ma che rifletta le loro aspirazioni; vogliono sapere in che modo i loro sogni si possono avverare e le loro speranze diventare realtà.

Perciò, per quanto possa sembrare assurdo, il modo migliore per creare una visione condivisa del futuro è quello di ascoltare attentamente i collaboratori, conoscerne le aspettative e i bisogni (cfr. Kouzes e Posner — To Lead, Create a Shared Vision — Harvard Business Review, Gennaio 2009). I collaboratori sono sicuramente disponibili a farsi guidare verso un obiettivo:

l’importante è che in un mondo così mutevole i leader chiariscano (e comunichino) bene qual’è lo scopo da perseguire, nel rispetto di quali valori aziendali.

Un grande capo è colui che quotidianamente dimostra di agire nell’ottica della mission, rispettando i valori dell’azienda e diffondendo il messaggio, ispirando così gli altri a fare lo stesso.

Per saperne di più, o richiedere un incontro senza impegno, contattateci!

L’analisi Dei Competitor Nella Strategia

M i è capitato spesso di affermare che nel contesto economico e finanziario attuale, caratterizzato da una crisi strutturale del mercato, da processi di internazionalizzazione e da fenomeni di concentrazione nei settori industriali, il cambiamento è la regola e perciò le aziende, per garantire la continuità, devono rivedere e riadattare periodicamente il proprio modello di business.

Oggi, tuttavia, non è più sufficiente guardare solo al proprio interno: bisogna invece avere contezza anche delle caratteristiche dei propri competitor, in modo tale da individuare le possibili alternative di sviluppo. Ecco perché l’analisi competitiva, cioè dell’ambiente esterno, del settore specifico e della concorrenza, è diventata una parte fondamentale del processo di pianificazione strategica grazie alla quale diventa possibile:

  • conoscere meglio il settore in cui opera;
  • individuare opportunità e minacce derivanti dall’ambiente esterno;
  • valutare i propri punti di forza e debolezza;
  • analizzare le competenze distintive delle imprese concorrenti;

Il modo più semplice per iniziare una analisi competitiva è la raccolta sistematica dei bilanci degli operatori del settore (concorrenti e non), finalizzata a comprendere meglio il contesto operativo e le dinamiche relative. L’analisi dei bilanci permette di verificare, rispetto ai concorrenti, come l’azienda si posiziona in termini di struttura finanziaria, di struttura dei costi, di struttura delle immobilizzazioni e così via. Inoltre analizzare i tassi di crescita della concorrenza permette di orientare la propria strategia di crescita in modo sostenibile, senza creare false aspettative.

Per un efficace confronto, è opportuno definire un insieme di indicatori oggettivi, rappresentativi di un processo critico per l’azienda o di un’area strategica oggetto di potenziale cambiamento. A titolo di esempio, ecco alcuni degli indicatori utilizzati più frequentemente nell’analisi dei competitor:

  • valore dei ricavi,
  • margine operativo lordo (MOL),
  • reddito operativo ,
  • capitale circolante netto (CCN),
  • patrimonio netto;
  • ROI, ROE e ROS;
  • indici di liquidità e solidità,
  • incidenza degli oneri finanziari sul fatturato,
  • EBIT su Oneri Finanziari (vedi Un Solo Indicatore per Mantenere l’Equilibrio Finanziario)
  • indice di autonomia finanziaria,
  • ricavi medi per addetto,
  • costo del lavoro medio per addetto,
  • durata media dei crediti e dei debiti,
  • durata media del ciclo monetario.

Perché questo tipo di analisi assuma una valenza strategica, innescando un processo di miglioramento continuo, deve diventare un’attività effettuata in modo sistematico, attraverso un processo strutturato e coordinato dalla Direzione aziendale, che deve essere anche disponibile a condividere i risultati ottenuti e al confronto con tutte le risorse coinvolte nel processo.

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Perché è Importante Il Performance Management

Il Performance Management, cioè la gestione delle prestazioni — e quindi dei risultati, è importante perché:

  1. informa sull’andamento del business
  2. fornisce supporto nel processo decisionale
  3. aiuta a implementare la strategia coinvolgendo attivamente tutta la struttura

Ogni azienda ha come obiettivo intrinseco quello di “far soldi”, o meglio di garantire una remunerazione adeguata, nel corso del tempo, sia alla proprietà che ai portatori di interesse (gli stakeholders) e, per far ciò, deve essere capace di coniugare efficacia e efficienza, cioè di fare le cose giuste e di farle bene.

Fare “le cose giuste” significa, in breve, “riallineare” tutti i collaboratori condividendo i concetti di vision, la mission e i valori che rappresentano le linee guida per ogni attività aziendale. Fare le cose “bene” significa invece assicurare il raggiungimento e il mantenimento di una condizione di equilibrio triplice: economico, finanziario, patrimoniale.

Naturalmente, raggiungere e mantenere questo equilibrio è un’attività “complessa”, che si basa su un processo circolare di pianificazione, esecuzione, controllo, aggiustamento. L’ideale, poi, sarebbe di riuscire a creare un ambiente stimolante, dove le informazioni sono condivise e aperte a tutti; dove si promuove la creatività e l’innovazione; dove la governance è basata su obiettivi, valori e limiti molto chiari; dove le risorse sono rese disponibili laddove e quando servono; dove il controllo è basato su indicatori chiave definiti rispetto al mercato e alla concorrenza, invece di essere frutto di una negoziazione interna.

E’ chiaro, quindi, che l’adozione di un sistema appropriato di gestione delle performance permette di monitorare costantemente il raggiungimento degli obiettivi definiti, sia di tipo economico-finanziario sia di natura extra-contabile, come ad esempio il livello di soddisfazione dei Clienti, o il numero di reclami ricevuti o ancora la percentuale di ordini spediti entro le “x” ore.

Si tratta, in sostanza, di organizzarsi bene per guidare l’impresa nel mare tumultuoso e ipercompetitivo dei mercati odierni, e avere più chances di arrivare in porto.

Ma quante ne conoscete di aziende così?